Auf der Suche nach zusätz­lichen Margen im Geschäft mit Famili­en­un­ter­nehmern und Unternehmer­familien reali­sieren immer mehr Finanz­be­rater: Das Firmen­kun­den­ge­schäft ist nicht der einzige Bereich, in dem sich noch unerschlossene Erträge verstecken. Ein oft sogar noch größeres, ungenutztes Potenzial findet sich im Private Banking für Unternehmer(familien).

Deshalb versuchen zurzeit viele große und kleine Banken sowie freie Vermö­gens­ver­walter, entspre­chende Sub-Marken zu etablieren, segmentrein abgetrennt vom restlichen Private-Banking-Bereich. Sie alle stellen früher oder später fest: Das Private Banking für Unternehmer­familien unter­liegt beson­deren Regeln, die von Anfang an einzu­planen sind. In meiner Artikel­serie „Private Banking für Unternehmer­familien“ bringe ich Ihnen diese Regeln näher und stelle Ihnen darauf basierend praxis­er­probte Heran­ge­hens­weisen zur Etablierung entspre­chender Abtei­lungen vor.

Von der Konzeption bis zur Reali­sierung

Die hier vorge­stellten Ansätze sind universell einsetzbar, unabhängig von der Insti­tuts­größe – von der Großbank über regionale Klein­banken bis zum freien Vermö­gens­ver­walter. Selbst­ver­ständlich wird das bedeuten, dass das eine oder andere Institut aufgrund begrenzter Ressourcen nicht alle Ansätze wird umsetzen können – bei unserer gemein­samen Betrachtung der Thematik geht es mir dementspre­chend auch mehr darum, Denkan­sätze und Leitlinien anzubieten, die sich in meinen über 25 Jahren bei der Beratung von Famili­en­un­ter­nehmern und Finanz­dienst­leistern als handfeste Praxis­er­fahrung heraus­kris­tal­li­siert haben. Zudem gibt es Tipps und Anregungen für bestehende Einheiten und Bereiche, wie diese optimiert oder an die aktuellen Gegeben­heiten angepasst werden können.

Darüber hinaus sollten wir uns bewusst machen, wovon wir überhaupt sprechen, wenn wir von „Private Banking für Unternehmer­familien“ sprechen: Das ist der Geschäfts­be­reich, in dem das gesamte private Vermögen eines Famili­en­un­ter­nehmers und von dessen Familie außerhalb der Firmen­sphäre verwaltet wird. Dieser Bereich ist bei Insti­tuten typischer­weise auf zweiter Stufe einer Marken­bildung angesiedelt – also eine Sub-Marke der Private-Banking-Abteilung, die wiederum eine Sub-Marke des Instituts ist.

Als Basis unserer Entwicklung eines vollum­fäng­lichen Private-Banking-Bereichs für Unternehmer­familien nehmen wir das sogenannte „Strate­giehaus“ als Ausgangs­punkt:

An dieser Struktur werden wir uns von oben nach unten und Schritt für Schritt entlang­ar­beiten – bis zur vollstän­digen Reali­sierung der PB-Submarke „Private Banking für Unternehmer­familien“. Selbst­ver­ständlich werden wir dabei nicht auf jedes Detail und jede Sonder­si­tuation eingehen können, weshalb Sie das hier gelesene vor allem als exempla­ri­schen Überblick sehen sollten, der je nach Situation des eigenen Instituts angepasst werden kann.

Der Dachfirst des Strate­gie­hauses

Wir beginnen die Artikel­serie heute mit einem Blick auf die überge­ord­neten Konzepte, welche die obere Hälfte des „Dachs“ unseres Strate­gie­hauses bilden: die Vision und Mission, die dem Insti­tuts­be­reich „Private Banking für Unternehmer­familien“ zugrunde liegen sollten, sowie die strate­gi­schen Ziele, die sich direkt daraus herleiten. Diese Konzepte sind der Ausgangs­punkt für die Entwicklung aller kommenden Aspekte der zu etablie­renden Abteilung.

Wir arbeiten uns von oben nach unten durch das Strate­giehaus-Modell durch. Das bedeutet, dass beispiels­weise entspre­chende IT-Opera­tions erst noch geschaffen werden müssen, nachdem die Struktur schon steht. Wohlwissend, dass in vielen Insti­tuten eine IT vorhanden ist und zum Beispiel bei Sparkassen und Volks­banken „aus einer Hand“ kommt, sodass Freiheiten und Flexi­bi­lität mitunter einge­schränkt sein können.

Mission und Vision

Die grund­le­gende Idee hinter jedem Unter­nehmen ist die Vision. Also der Kernge­danke, der allem Handeln der Firma zugrunde liegt. Dabei wird oftmals übersehen, dass ein solcher Grund­ge­danke nicht nur für das Unter­nehmen als Ganzes, sondern auch für jede Marke und Sub-Marke wichtig ist. Denn er zeigt den Kunden, was sie zu erwarten haben, und eröffnet den Mitar­beitern die Möglichkeit, sich mit der Philo­sophie und den Zielen der Marke zu identi­fi­zieren. Deshalb ist es auch keine gute Idee, das Private Banking für Unternehmer­familien so anzugehen, wie ich es schon in vielen Insti­tuten selbst erlebt habe: „Wir machen jetzt auch Private Banking für Unternehmer­familien. Also einfach Private Banking mit neuem Briefkopf.“

Als erster Schritt auf dem Weg zum erfolg­reichen Private Banking für Unternehmer­familien, das wir ab jetzt als PB-UF bezeichnen, ist es also wichtig, die grund­le­genden Ziele und Ideen des neuen Geschäfts­felds auszu­for­mu­lieren. Diese Ziele müssen klar und eindeutig definiert werden, damit sich jeder Mitar­beiter zu jedem Zeitpunkt ein Bild davon machen kann, wo die Reise hingeht. Besonders wichtig ist dabei, den Mitar­beitern gegenüber hervor­zu­heben, dass man als Private Banker für Unter­nehmer Teil der regio­nalen Wirtschafts­kraft ist – denn obwohl es um Privat­ver­mögen geht, sind diese doch über die Unternehmer­familie untrennbar mit dem Unter­nehmen verbunden.

Eine gute Vision für die Abteilung PB-UF ist immer glaub­würdig, realis­tisch sowie motivierend – und sie ist messbar, denn ohne Messung lässt sich nicht einschätzen, wie effektiv sie ist. Unter diesen Gesichts­punkten setzen sich die Verant­wort­lichen zusammen und erschaffen eine Vision, die Kunden und Mitar­beitern klar kommu­ni­ziert werden kann.

Wie in der Seefahrt gilt hier: Der effek­tivste Weg ist derjenige, für den die wenigsten Naviga­ti­ons­punkte angesteuert werden müssen. Mit anderen Worten: Statt zu versuchen, den Kunden und Mitar­beitern Dutzende Punkte im engma­schigen Gewebe der Marken­vision näher­zu­bringen, sollte man sich auf die wichtigsten, zentralen Punkte beschränken. So wird die Marken­iden­tität klarer und lässt sich von den Mitar­beitern leichter verstehen und kommu­ni­zieren. Bei der Definition der für Ihre Marke zentralen Punkte können Sie sich an einigen Fragen entlang­hangeln, deren Antworten die zentralen Werte Ihrer Marke offen­baren:

Wo wollen wir in drei bis fünf Jahren sein?

Eine Vision ohne klares Ziel ist nur ein lauwarmes „es wäre schön, wenn wir das machen könnten“. Und das ist weder messbar noch inspi­rierend. Also überlegen Sie sich, welche verbind­lichen kurz- und langfris­tigen Ziele die Abteilung haben sollte. Möchten Sie zum Beispiel größter Anbieter nach Umsatz oder profi­ta­belster Anbieter im Bereich des Private Banking für Unternehmer­familien werden?

Hier kann es hilfreich sein, die eigene Position im Vergleich zu anderen Insti­tuten zu betrachten und die Ziele entspre­chend abzustecken. Konzen­trieren Sie sich beim Vergleichen immer auf Wettbe­werber aus derselben Region. Denn je nach Region können die Rahmen­be­din­gungen sehr unter­schiedlich sein, was einen Vergleich über diese Grenzen hinweg wenig sinnvoll macht.

Was wäre uns auch in einer wirtschaft­lichen Krisen­si­tuation immer wichtig?

Wenn das Budget nicht mehr locker sitzt, merkt man schnell, an welchen Aspekten des Private Banking man dennoch nicht sparen möchte. Überlegen Sie sich also, welche Teile Ihrer Marke für das PB-UF auf keinen Fall zur Debatte stehen werden, falls es zu drasti­schen Kürzungen kommen sollte.

Welche Werte würden wir auch in turbu­lenten Zeiten noch verfolgen?

Ähnlich wie bei Fragen nach der wirtschaft­lichen Seite im Falle einer Krisen­si­tuation geht es bei dieser Frage darum, dieje­nigen Kernwerte der Marke zu definieren, die absolut unumstößlich sein sollten. Kommu­ni­zieren Sie Ihren Kunden beispiels­weise, dass sie sich bei Ihnen immer auf persön­liche Beratung und maßge­schnei­derte finan­zielle Lösungen verlassen können, dann sollten Sie sich überlegen, ob dieser Aspekt so wichtig ist, dass er unter keinen Umständen wegfallen kann – und damit haben Sie gleich einen Teil Ihrer Vision definiert.

Welche Best Practices würden wir auch dann verfolgen, wenn sie einen (schein­baren) Nachteil im Wettbewerb bedeuten?

Viele Institute sehen bestimmte Aspekte ihrer Arbeit als wichtig an, obwohl sie sich (vermeintlich) einsparen ließen. Beispiels­weise verordnen sich einige Institute bestimmte Mindest-Perso­nal­stärken, um übermä­ßigen Stress für jeden einzelnen Mitar­beiter zu vermeiden. Oder sie bieten bestimmte Dienst­leis­tungen an, die eventuell kaum Ertrag bringen und vielleicht sogar mehr kosten als sie einbringen. Gibt es bei Ihnen derartige Best Practices, die sie nicht verwerfen möchten, dann könnten diese Teil Ihrer Vision sein.

Die Strategie

Haben Sie eine Vision definiert, folgt direkt die Erstellung einer Strategie für den neuen PB-Bereich. Strate­gische Ziele sind gewis­ser­maßen eine Konkre­ti­sierung der Vision der Marke. Teil Ihrer Vision ist es, für jeden Unter­nehmer indivi­dua­li­sierte Finanz­lö­sungen anzubieten? Dann brauchen Sie eine Strategie, mit der Sie dieses Ziel erreichen können, ohne dadurch ins finan­zielle Minus zu geraten. Beispiels­weise müssen eventuell erst die passenden Struk­turen und Abläufe etabliert werden, um für wirklich jeden Kunden eine indivi­duelle Finanz­lösung erstellen zu können.

Prüfen Sie also, welche strate­gi­schen Ziele sich direkt aus den einzelnen Punkten Ihrer Vision ergeben, und formu­lieren Sie diese klar und unkom­pli­ziert aus. Dazu reichen bereits einige präzise Schlag­worte, beispiels­weise:

  • Erschaffen sowie internes wie externes Etablieren eines Bereichs zum Private Banking für Unternehmer­familien
  • Exzellenz und Premi­um­qua­lität in der täglichen Arbeit erzeugen
  • Effektive Risiko­er­kennung und Nutzung sich dadurch bietender Chancen
  • Wirtschaft­lichkeit ohne Dumping-Margen
  • Nachhaltige und konti­nu­ier­liche Verbes­serung der Kunden­qua­lität über Mitar­beiter, Produkte/Dienstleistungen, Prozesse und Führung

Beachten Sie beim Festlegen strate­gi­scher Ziele: Je höher Sie diese setzen, desto höher werden die Anfor­de­rungen an das eigene Institut und die Zielkunden – doch wer sich anderer­seits zu leicht zu errei­chende Ziele setzt, der stagniert. Es gilt also: Die strate­gi­schen Ziele sollten sportlich, aber realis­tisch erreichbar sein. Denn wer nach den Sternen greifen möchte, muss zunächst auf dem Mond landen.

Die Grund­struktur steht

Die Entwicklung einer Vision bzw. Mission für Ihr Institut sowie der dazu passenden strate­gi­schen Ziele ist einer der wichtigsten Schritte auf dem Weg zum erfolg­reichen Private Banking für Unternehmer­familien. Denn wer an dieser Stelle schon weiß, was das Institut erreichen möchte, wie dieses Ziel erreicht werden soll und was ihm in diesem Prozess besonders wichtig ist – der kann später auf diesem Wissen aufbauen und es erfolg­reich umsetzen.

Nehmen Sie sich deshalb zur Ausge­staltung von Vision, Mission und Strategie Zeit und disku­tieren Sie das Thema vollständig durch. Alle anderen Schritte dieser Artikel­serie bauen auf diesen drei Elementen auf, von der Marken­bildung über die Leistungs­ver­sprechen bis hin zu Kunden­de­fi­nition und Preis.

Welche Auswir­kungen die Zielsetzung und Strategie genau haben kann, werden wir im nächsten Teil der Artikel­serie sehen, wenn wir das „Dach“ des Strate­gie­hauses fertig­stellen. Dann werde ich beschreiben, welche Aspekte bei der Marken­bildung und der Etablierung der damit zusam­men­hän­genden Leistungs­ver­sprechen wichtig werden.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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