Personalkonzept zum Private Banking für Unternehmerfamilien

Bislang haben wir uns in dieser Artikelserie zur Etablierung oder Optimierung der Abteilung Private Banking für Unternehmerfamilien (PB-UF) in Ihrem Institut mit grundlegenden Themen auseinandergesetzt: In unserem Strategiehaus haben wir zunächst das nötige theoretische Dach aufgebaut und uns dann mit der Auswahl der Zielkunden sowie mit dem Angebot auseinandergesetzt, das Sie Ihren Kunden bieten möchten. In Teil 5 widmen wir uns nun dem nächsten Schritt auf dem Weg zum PB-UF: dem Personalkonzept – also der Frage, welche Mitarbeiter wir für die neue Abteilung einstellen, welche Ausbildungsstandards wir für sie ansetzen und wie wir sie in der Abteilung halten.

Ein Schiff ist immer nur so gut wie seine Besatzung

Sind wir doch mal ganz ehrlich: Sie können für Ihr PB-UF-Segment hervorragende Produkte und Leistungen ausarbeiten und diese Ihren idealen Zielkunden anbieten – und dann beißen sie trotzdem nicht an. Denn das Herzblut jedes Instituts sind Mitarbeiter, die beraten UND verkaufen können. Das gilt in noch größerem Maß für die PB-UF-Berater, die in der Lage sein müssen, den Unternehmer fachlich sowie menschlich zu begeistern und dafür zu sorgen, dass alles mit ihm Beschlossene ohne Verzögerungen umgesetzt wird. Die grundsätzlichen Anforderungen für (neue) Mitarbeiter Ihres PB-UF, wie ich es bereits in einem früheren Artikel beschrieben habe, beziehen sich dementsprechend auf diese drei Ebenen.

Soziale Kompetenzen sind das A und O der Kommunikation mit Unternehmerfamilien

In meinen Vorträgen, Seminaren und Artikeln im Versteher-Magazin erwähne ich mit großer Regelmäßigkeit, wie wichtig das Mensch zu Mensch (MzM) für das Akquirieren und Halten von Kunden ist. Denn Unternehmerfamilien erwarten, dass sich ihre Finanz-Berater auch auf persönlicher Ebene mit ihnen auseinandersetzen – ein wichtiger subjektiver Wohlfühlfaktor. Umgangssprachlich: Die Chemie muss stimmen. Und zwar nicht nur zwischen dem Berater und dem Unternehmer, sondern im gesamten Umfeld des Unternehmens – Familie, Freunde, Entscheider und familienfremde Unterstützer.

Ein selbstbewusstes Auftreten kann hier Wunder wirken, sollte jedoch immer mit zusätzlichen sozialen Fähigkeiten einhergehen:

Emotionale Intelligenz
Feingefühl
Etikette und Netiquette

So ausgestattet kann der Berater erkennen, wie er sich auf welcher Ebene verhalten kann. Und er kann sich idealerweise an die unterschiedlichen Anforderungen unterschiedlicher Familienmitglieder oder enger Mitarbeiter anpassen.

Nicht zu vernachlässigen ist jedoch auch die Fähigkeit, innerhalb des eigenen Instituts mit sozialer Kompetenz zu arbeiten. Denn PB-UF-Berater sind das Bindeglied zwischen dem Unternehmen, dem Private Banking und allen anderen Bereichen des Instituts. Die Fähigkeit, insbesondere mit dem Firmenkundenberater (sofern eine solche Abteilung vorhanden ist) zusammenzuarbeiten, ist also unerlässlich. Und auch gegenüber (zuarbeitenden) Kollegen sind die Fähigkeit zur effektiven Führung (ohne hierarchische Funktion) sowie der Wille, mit gutem Beispiel voranzugehen, im PB-UF Gold wert.

Liegt der Fokus auf Fach- oder Allgemeinwissen?

Die Hauptaufgabe von Private-Banking-Beratern für Familienunternehmer und Unternehmerfamilien liegt darin, sich um das Privatvermögen zu kümmern und als Mittelsmann zu all den Spezialisten zu fungieren, die in diesem speziellen Bereich eventuell wichtig werden könnten – beispielsweise Versicherungen, Vermögensverwaltung und Immobilien.

Mit anderen Worten: Der Fokus des Beraters liegt auf dem Fachwissen, das direkt mit dem Private Banking zu tun hat. Also u. a. Aspekten wie Generationenmanagement, Privatimmobilien und rechtliche Themen. Auch die Fähigkeit, Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten von Familienunternehmen zu durchschauen und die im Unternehmen, aber auch im privaten Bereich der Unternehmer wirkenden Kräfte und Entscheider zu erkennen und zu verstehen, ist ein zentraler Punkt des Anforderungsprofils dieser Berater.

In allen anderen Bereichen, insbesondere auf Unternehmensseite, ist ein breites Allgemeinwissen erstrebenswert: Hier muss sich der Berater nicht mit jedem Detail vertraut machen, da er – wenn nötig – den entsprechenden Spezialisten aus dem Institut einschalten kann.

Methodische Fähigkeiten sind für den Arbeitsalltag wichtig

Auch wenn wir bislang viel darüber gesprochen haben, dass Familienunternehmer von Mensch zu Mensch angesprochen werden möchten: Sie sind immer noch Unternehmer. Und die Zeit eines Unternehmers ist ihm wichtig. Das heißt: Wer ihn einmal zu oft vertrösten musste, weil „die EDV gerade nicht mitspielt“ oder das Zeit- und Ressourcenmanagement eines Vorhabens verbummelt wurde, der wird ihn langfristig als Kunden verlieren.

Planung, Projektmanagement, Koordination von Arbeitsabläufen und (externen) Zuarbeitern und natürlich die Beherrschung gängiger EDV-Programme – all das sollte bei der Wahl eines neuen PB-UF-Beraters nicht vernachlässigt werden. Und vergessen Sie nicht: Ihr Mitarbeiter – unabhängig davon, ob extern oder intern für das PB-UF rekrutiert – ist in Ihren brandneuen institutseigenen Programmen eventuell noch nicht bewandert. Aber die Fähigkeit, sich in die entsprechenden Strukturen einzuarbeiten und Prozessabläufe nachzuvollziehen, lässt sich bereits bei den ersten Bewerbungsgesprächen oder bei internen Neu-/Umbesetzungen erkennen.

Definieren Sie Ausbildungsstandards für Ihre Mitarbeiter

Haben Sie einen Mitarbeiter, der zu Beginn seiner Karriere bereits alle Fähigkeiten und alles Wissen mitgebracht hat, die er in den folgenden Jahrzehnten seiner Karriere brauchte? Mit der Information, wo Sie diesen herhaben, könnten Sie sich eine goldene Nase verdienen, denn für die meisten Finanzinstitute wie auch Familienunternehmen gilt: Ein neuer Bewerber ist fast nie vollständig ausgebildet. Er passt vielleicht in das oben skizzierte Anforderungsprofil, doch eine weitere interne Ausbildung ist praktisch immer nötig, um ihn sowohl auf die aktuellen als auch die zukünftigen Anforderungen seines Jobs vorzubereiten. Bei der Etablierung eines PB-UF-Segments definieren wir also neben einem generellen Anforderungsprofil auch den Ausbildungsstandard, den wir erreichen möchten.

Seien Sie dabei ruhig mutig. Definieren Sie höchste, aber realistisch erreichbare Standards. Sie werden überrascht sein, wie viele richtig gute Berater an diesen Zielen und Aufgaben wachsen werden. Ich habe schon viele Berater erlebt, die zunächst in Workshops skeptisch waren und dann regelrecht aufgeblüht sind, sobald sie gefordert wurden. Seien Sie auch dahingehend mutig, nicht einfach „jeden“ zu nehmen. Dies betrifft besonders kleinere Institute, bei denen die interne Mitarbeiterzahl oft schon sehr angespannt ist.

Wie tief gehen wir in die Materie?

Als Faustregel gilt: Die Ausbildung der Mitarbeiter sollte so tief wie nötig und so umfangreich wie möglich sein. Denn die Aufgabe des PB-UF-Beraters liegt einerseits in der tiefgehenden fachlichen Beratung, andererseits aber auch in der Koordination von Familienunternehmern und institutsinternen Spezialisten. Das heißt: Er benötigt das Wissen, mit dem er beim Kundengespräch alle typischen Private-Banking-Fragen klären kann, sowie die Fähigkeit, Informationen aus Spezialgebieten über einen Mitarbeiter zu klären.

Deshalb lautet die Empfehlung an die Institute, bei der Ausbildung ihrer PB-UF-Berater ein größeres Augenmerk auf Projektmanagement- und Koordinationsfähigkeiten als auf Spezialwissen zu haben – denn diese Herangehensweise hat sich jedes Mal bewährt. Konkret sollten folgende Bereiche vertieft werden:

Effektive Projektmanagement-Fähigkeiten und interne Koordinationsstrategien
Tief gehendes Private-Banking-Wissen in allen relevanten Bereichen
Erweiterte Grundkenntnisse im Bereich Marktfolge Aktiv
Kreditprozesse, insbesondere bei privaten Immobilien, aber auch grob im Firmenbereich

Entwickeln Sie Strategien zur Mitarbeiterentwicklung und ‑bindung

Je nach Ausgangspunkt des jeweiligen Mitarbeiters ist eine stetige Weiterentwicklung wichtig. Denken Sie nur an die Veränderungen der letzten 20 (oder sogar nur 10) Jahre und die damit einhergehenden veränderten Anforderungen an Finanzberater. Heute gilt: Wer sich nicht parallel zum Markt weiterentwickelt, bleibt irgendwann auf der Strecke.

Doch Sie möchten natürlich nicht viel Geld und Aufwand in die Aus- und Weiterbildung eines Mitarbeiters stecken, nur damit er sich einige Jahre später von einem Konkurrenten abwerben lässt. Mitarbeiterbindung ist also ebenfalls ein Bereich, mit dem Sie sich bei der Etablierung Ihres PB-UF-Segments auseinandersetzen. Wichtig für die Loyalität der Mitarbeiter ist die Identifikation mit ihrer Arbeit. Denn Geld ist ein Hygienefaktor: Bis zu einem gewissen Punkt sind Gehaltserhöhungen nötig, um sich in der Arbeit wohlzufühlen. Doch es gibt für jeden Menschentyp ein Limit, ab dem zusätzliches Gehalt nicht gleichzeitig mit zusätzlicher Zufriedenheit oder Loyalität einhergeht.

Auch die Karriereleiter hat nur eine begrenzte Anzahl Sprossen: Selbstverständlich ist es motivierend für den Mitarbeiter, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt zu bekommen, doch ihm sollte auch klargemacht werden, dass er irgendwann an der Spitze der Kundenpyramide angekommen sein wird. Stellen Sie diesen Umstand frühzeitig klar, um dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, eventuell in einen anderen Institutsbereich zu wechseln. Das verhindert, dass er in einem ungeliebten Job die Motivation verliert, und gibt Ihnen die Zeit, einen Ersatz zu finden. Und potenziellen Nachrückern eine Aussicht, auf die sie hinarbeiten können. Denn auch für neue/potenzielle Kollegen im Private Banking für Unternehmerfamilien ist es natürlich frustrierend, wenn sie sehen, dass diese Plätze mitunter auf Jahrzehnte belegt sein werden.

Eine Frage der Incentives

Da die Zufriedenheit des Mitarbeiters nur bis zu einem gewissen Punkt mit dem Gehalt steigt, arbeiten viele Institute mit Incentives, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu rekrutieren und weiter an das eigene Haus zu binden. Ich persönlich bin der Meinung: Mit marktfähigen Gehältern und einer gut ausgestatteten, strategisch geplanten und institutsintern gut unterstützten PB-UF-Abteilung lassen sich problemlos fähige Mitarbeiter finden. Doch die Incentivierung über zusätzliche Vorteile kann oft das Zünglein an der Waage sein. Beispielsweise, wenn den Beratern angeboten wird, dass sie Zugriff auf die gleichen exklusiven Kreditkarten bekommen wie ihre Unternehmerkunden – für PB-UF-Mitarbeiter selbstverständlich vergünstigt. Das ist nicht nur ein ökonomischer Anreiz, sondern demonstriert auch die Wertschätzung, die man den Beratern entgegenbringt.

Doch mit Incentivierungen geht man das Risiko ein, dass die Mitarbeiter immer häufigere und immer ausgefallenere Belohnungen erwarten. Man gerät so leicht in ein Hamsterrad, bei dem die Incentivierungen immer größer und ausgefallener sein müssen. Doch ihr Effekt bleibt gleich oder verringert sich sogar, denn genau wie beim Gehalt gilt: Immer mehr und mehr macht nur bis zu einem gewissen Punkt glücklich. Und Mitarbeiter, die es nicht schaffen, sich solche Incentivierungen zu erarbeiten, verlieren mit jeder neuen Belohnung für die erfolgreicheren Kollegen sogar an Motivation. Das kann so weit führen, dass die erfolgreichen Mitarbeiter immer mehr erwarten, ohne durch die Incentivierungen weiter ihre Motivation und Leistung zu steigern, während weniger erfolgreiche Mitarbeiter aufgeben, weil sie meinen, die begehrten Preise ohnehin nie erreichen zu können.

Ich habe es mal in einer Firma im Vertrieb erlebt, dass die Incentives immer mehr wurden und immer verrückter. Die (immer gleichen) Top-20-Vertriebler wurden immer stärker belohnt. Und als dann einmal die Incentives weggelassen wurden, brachen 7 der Top 20 ein und mussten bald darauf entlassen werden. Es war klar geworden, dass diese Vertriebler nicht von ihrer Arbeit im Unternehmen überzeugt waren, sondern sich nur noch von Incentive zu Incentive gehangelt haben. Mein Rat ist seitdem immer der gleiche: Incentives ja, aber wohlüberlegt und dosiert! Erlauben Sie erfolgreichen Mitarbeitern beispielsweise, an interessanten Fachtagungen teilzunehmen, oder schicken Sie sie einen Tag eher zu einem Kongress. Dann können sie vor Ort zu Abend essen, in einem gehobenen Hotelzimmer übernachten und sind am nächsten Morgen auch noch ausgeruhter, wenn die Veranstaltung stattfindet.

Spätestens hier wird auch klar, warum gerade am ersten Baustein „Vision und Mission“ so lange zu arbeiten ist. Denn Top-Leute folgen neben monetären und persönlichen Karrierezielen immer auch einer Vision, die zu Ihnen passt. Denn wenn diese nicht vorhanden ist oder sich mit der Zeit die Vision des Instituts oder der Abteilung von der des Beraters entfernt, hilft alles Geld nicht mehr. Frust ist auf allen Seiten garantiert – und mit einer Zeitverzögerung auch beim Unternehmerkunden. Das ist fatal!

Intern und extern strategisch rekrutieren

Wenn die Karriereaussichten für PB-UF-Berater zwar sehr attraktiv, jedoch letztendlich auch begrenzt sind, warum sollte man sich dann als Bewerber für diesen Schritt entscheiden? Ganz einfach: Berater im Bereich Private Banking für Unternehmerkunden ist einer der zukunftsträchtigsten Jobs überhaupt. Denn solange es Menschen gibt, wird es Unternehmer geben, und solange es Unternehmer gibt, existiert auch ein komplexer Beratungsbedarf mit spezifischen Anforderungen, die nur von Mensch zu Mensch erfüllt werden können. Noch dazu kann die Zielgruppe für das PB-UF je nach Institut weit gefasst werden:

Aktive Unternehmer
Inaktive Unternehmer (z.B. zur Ruhe gesetzt oder „nur“ Gesellschafter)
Privatpersonen mit sehr hohem Einkommen

Mit anderen Worten: Das Private Banking für Unternehmerfamilien ist ein Zukunftsmarkt mit großartiger Jobsicherheit. Und PB-UF-Berater werden in Zukunft immer wichtiger werden, da dieser sehr soziale Job nicht wegrationalisiert oder durch standardisierte Digital-Lösungen ersetzt werden kann. Gerade in diesem Segment wird sich zeigen, dass die Digitalisierung die Berater unterstützen, aber nicht gänzlich ersetzen wird.

Führungskräfte, Vorstände und Personaler, die mit der Rekrutierung von PB-UF-Mitarbeitern betraut sind, sollten dies in der Stellenbeschreibung eindeutig herausstellen. Und sich klarmachen, dass passende Bewerber dennoch rar sein werden. Stellen Sie sich vor, Sie lancieren in Ihrer Ausschreibung, dass Sie jemanden suchen, der die letzten 3 Jahre ausschließlich mit Unternehmerfamilien gearbeitet hat. Das dünnt das Bewerberfeld sofort aus. Wenn Sie jetzt noch erklären, dass der Bewerber in einem Institut gearbeitet haben sollte, in dem es zwingend auf die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Firmenkundenberatern ankam, dann können Sie sich vorstellen, dass Sie mit der Konkurrenz um jeden einzelnen Bewerber kämpfen müssen.

Für aktuelle und potenzielle PB-UFler ist das eine gute Nachricht: Sie sind begehrt und werden ein entsprechendes Angebot bekommen!

Wie verhält man sich als Institut bei der Rekrutierung?

Auf Institutsseite bedeutet das spezifische Anforderungsprofil: Es wird wenige (sofort) geeignete externe Bewerber geben. Achten Sie bei der Suche also auch auf Potenzial aus den eigenen Reihen. Ich kenne beispielsweise einen sehr guten PB-UF-Berater, der vorher in einer Filiale seines Instituts gearbeitet hatte. Dort wurde er oft als zu direkt, zu schnell und zu fordernd gegenüber den Kunden, den Kollegen und dem Chef wahrgenommen (er ist allerdings dennoch ein sehr höflicher und respektvoller Mensch). Eigentlich keine guten Karriereaussichten – sollte man meinen. Doch sein Institut erkannte: Das sind genau die Eigenschaften, mit denen man bei der Interaktion mit Familienunternehmern und Unternehmerfamilien einen Fuß in die Tür bekommt. Das Institut bot ihm also den Job an und heute bekommt er von Unternehmerkunden und Vorgesetzten nur noch hervorragendes Feedback. Meine Grundregel für PB-UFler: Persönlichkeit geht vor Fachwissen. Denn Fachwissen kann man sich antrainieren, wie oben beschrieben.

Wichtig an dieser Geschichte: Dem Berater wurde alles spezifische Wissen, das er für den Job im Private Banking für Unternehmerfamilien brauchte, nachträglich beigebracht. Er brachte also die Persönlichkeit für den Job mit, sein Arbeitgeber erkannte das und bildete ihn für eine Position weiter, in der er mittlerweile einen Erfolg nach dem anderen erzielt. Überlegen Sie sich also, ob Sie bei der Rekrutierung nur auf Bewerber eingehen, die alle Anforderungen zu 100 % erfüllen – und dementsprechend selten sowie teuer sein werden –, oder ob Sie nicht intern (und extern) nach Menschen suchen sollten, die Sie vielleicht noch ausbilden müssen, die dann aber perfekt zu Ihrem individuellen PB-UF-Segment passen. Selbstverständlich werden bei dieser Überlegung die Ausbildungskosten gegen das Gehalt gerechnet, das der Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten bekommt:

Idealerweise verfügt Ihre Personalabteilung bereits über eine Datenbank, die Sie als Personalportfolio nutzen können. Einige wenige Institute pflegen derzeit solche Datenbanken über viele Jahre, um Kontakt mit geeigneten Talenten halten zu können, die eventuell irgendwann auf eine Stelle passen beziehungsweise Interesse an einem Job im Institut haben könnten. Eine solche Datenbank hat den Vorteil, dass Sie bei der Etablierung Ihres Private Banking für Unternehmerfamilien bereits auf eine Vielzahl potenzieller Mitarbeiter zurückgreifen können. Das schützt gegen zu hohe Gehaltsforderungen und sorgt dafür, dass Sie die Abteilung nicht mit Mitarbeitern eröffnen müssen, die nur eingestellt wurden, um vakante Positionen auszufüllen, obwohl sie nicht wirklich auf deren Anforderungen passen. Wer so eine Datenbank nicht hat, muss im Fall der Fälle auf Headhunter zurückgreifen, die diese gepflegten Kontakte haben (sollten). Aber auch gute Kontakte zu professionellen Headhuntern und Personalberatern sind in vielen Instituten oft nur selten vorhanden. Alternativ bieten hierzu auch die Unternehmer-Versteher Gruppen in XING und LinkedIn eine gute Gelegenheit für suchende Berater und Institute, sich gezielt zu vernetzen.

Anforderungen auf Führungsebene definieren

Was ich bereits über die Mitarbeiter des Private Banking für Unternehmerfamilien gesagt habe, gilt im selben Maß auch für die Führungsebene: Identifizieren Sie sich mit Ihrer Arbeit. Seien Sie nicht einfach dabei, weil irgendjemand die Abteilung nun mal leiten muss, sondern begeistern Sie sich für die Arbeit mit Unternehmern – den wohl außergewöhnlichsten Menschen, denen Sie begegnen können. Und vergessen Sie Plan B: Verfolgen Sie das Ziel Ihrer Abteilung und stecken Sie all Ihre Energie in Plan A! Natürlich, Ihr Führungsstil wird sich drastisch unterscheiden, je nachdem, welche Bausteine vorher (von anderen Entscheidern im Institut) gelegt wurden: Ist Ihre Abteilung von Beginn an im Abstiegskampf oder spielt sie in der Champions League mit? Solche Fragen werden Ihren Führungsstil beeinflussen, doch Ihre Begeisterung für das Private Banking für Unternehmerfamilien darf nicht daran zerbrechen, dass es mal nicht gut läuft oder die Unterstützung im Institut nicht ideal ist.

Beachten Sie auf Führungsebene außerdem, dass sich das PB-UF in einer Hinsicht stark von anderen Abteilungen im Institut unterscheidet: Ihre Mitarbeiter und Berater werden – wie weiter oben skizziert – vor allem danach ausgewählt, wie gut sie sich gegenüber einflussreichen Unternehmern durchsetzen können. Wenn also viele Ihrer Mitarbeiter charakterlich Alphatiere sind, können Sie sich vorstellen, dass deren Führung nicht einfach wird. Führungskräfte besinnen sich deshalb am besten auf eine Beobachtung, die ich in meinen über 25 Jahren Erfahrung auf dem Gebiet immer und immer wieder gemacht habe: Als Vorgesetzter im PB-UF bekommt man keinen Respekt, nur weil man nominell in der Hierarchie über den Beratern steht. Alphatiere lassen sich nur durch ein echtes Vorbild führen. Und in Instituten mit Firmenkundenabteilungen ist die „Tandem-Führung von Berater-Tandems“ die hohe Kunst. Auf allen Seiten.

Kompetente Mitarbeiter sind Ihr wichtigstes Kapital

Es ist nicht immer einfach, geeignete Mitarbeiter für eine neue Abteilung im Institut zu finden. Noch schwieriger wird es in Bereichen mit hoch spezialisierten Anforderungsprofilen, wie beim Private Banking für Unternehmerfamilien. Wer die Tipps aus diesem Artikel beherzigt, besitzt jedoch zumindest schon mal einen Plan: Er weiß, dass Rekrutierung intern und extern stattfinden sollte, er weiß, worauf bei den Bewerbern zu achten ist, und er weiß, wie er frisch gebackene Mitarbeiter langfristig hält und zu großen Leistungen motiviert. Dieses Wissen ist genauso Gold wert wie das Team, das Sie hoffentlich bald Ihr Eigen nennen werden.

Doch das Team ist in der neuen Abteilung nicht auf sich allein gestellt. Es gilt, seine Mitglieder durch eine effektive Organisation und festgelegte, effiziente Strukturen zusammenzuschweißen. Was es bei der Organisation und Strukturierung Ihrer PB-UF-Abteilung zu beachten gilt und in welche versteckten Fallen Sie ohne einen detaillierten Plan fallen können, zeige ich Ihnen im nächsten Teil der Artikelserie zum Private Banking für Unternehmerfamilien.