Bislang haben wir uns in dieser Artikel­serie zur Etablierung oder Optimierung der Abteilung Private Banking für Unternehmer­familien (PB-UF) in Ihrem Institut mit grund­le­genden Themen ausein­an­der­ge­setzt: In unserem Strate­giehaus haben wir zunächst das nötige theore­tische Dach aufgebaut und uns dann mit der Auswahl der Zielkunden sowie mit dem Angebot ausein­an­der­ge­setzt, das Sie Ihren Kunden bieten möchten. In Teil 5 widmen wir uns nun dem nächsten Schritt auf dem Weg zum PB-UF: dem Perso­nal­konzept – also der Frage, welche Mitar­beiter wir für die neue Abteilung einstellen, welche Ausbil­dungs­stan­dards wir für sie ansetzen und wie wir sie in der Abteilung halten.

Ein Schiff ist immer nur so gut wie seine Besatzung

Sind wir doch mal ganz ehrlich: Sie können für Ihr PB-UF-Segment hervor­ra­gende Produkte und Leistungen ausar­beiten und diese Ihren idealen Zielkunden anbieten – und dann beißen sie trotzdem nicht an. Denn das Herzblut jedes Instituts sind Mitar­beiter, die beraten UND verkaufen können. Das gilt in noch größerem Maß für die PB-UF-Berater, die in der Lage sein müssen, den Unter­nehmer fachlich sowie menschlich zu begeistern und dafür zu sorgen, dass alles mit ihm Beschlossene ohne Verzö­ge­rungen umgesetzt wird. Die grund­sätz­lichen Anfor­de­rungen für (neue) Mitar­beiter Ihres PB-UF, wie ich es bereits in einem früheren Artikel beschrieben habe, beziehen sich dementspre­chend auf diese drei Ebenen.

Soziale Kompe­tenzen sind das A und O der Kommu­ni­kation mit Unternehmer­familien

In meinen Vorträgen, Seminaren und Artikeln im Versteher-Magazin erwähne ich mit großer Regel­mä­ßigkeit, wie wichtig das Mensch zu Mensch (MzM) für das Akqui­rieren und Halten von Kunden ist. Denn Unternehmer­familien erwarten, dass sich ihre Finanz-Berater auch auf persön­licher Ebene mit ihnen ausein­an­der­setzen – ein wichtiger subjek­tiver Wohlfühl­faktor. Umgangs­sprachlich: Die Chemie muss stimmen. Und zwar nicht nur zwischen dem Berater und dem Unter­nehmer, sondern im gesamten Umfeld des Unter­nehmens – Familie, Freunde, Entscheider und famili­en­fremde Unter­stützer.

Ein selbst­be­wusstes Auftreten kann hier Wunder wirken, sollte jedoch immer mit zusätz­lichen sozialen Fähig­keiten einher­gehen:

  • Emotionale Intel­ligenz
  • Feingefühl
  • Etikette und Netiquette

So ausge­stattet kann der Berater erkennen, wie er sich auf welcher Ebene verhalten kann. Und er kann sich idealer­weise an die unter­schied­lichen Anfor­de­rungen unter­schied­licher Famili­en­mit­glieder oder enger Mitar­beiter anpassen.

Nicht zu vernach­läs­sigen ist jedoch auch die Fähigkeit, innerhalb des eigenen Instituts mit sozialer Kompetenz zu arbeiten. Denn PB-UF-Berater sind das Binde­glied zwischen dem Unter­nehmen, dem Private Banking und allen anderen Bereichen des Instituts. Die Fähigkeit, insbe­sondere mit dem Firmen­kun­den­be­rater (sofern eine solche Abteilung vorhanden ist) zusam­men­zu­ar­beiten, ist also unerlässlich. Und auch gegenüber (zuarbei­tenden) Kollegen sind die Fähigkeit zur effek­tiven Führung (ohne hierar­chische Funktion) sowie der Wille, mit gutem Beispiel voran­zu­gehen, im PB-UF Gold wert.

Liegt der Fokus auf Fach- oder Allge­mein­wissen?

Die Haupt­aufgabe von Private-Banking-Beratern für Familien­unternehmer und Unternehmer­familien liegt darin, sich um das Privat­ver­mögen zu kümmern und als Mittelsmann zu all den Spezia­listen zu fungieren, die in diesem spezi­ellen Bereich eventuell wichtig werden könnten – beispiels­weise Versi­che­rungen, Vermö­gens­ver­waltung und Immobilien.

Mit anderen Worten: Der Fokus des Beraters liegt auf dem Fachwissen, das direkt mit dem Private Banking zu tun hat. Also u. a. Aspekten wie Genera­tio­nen­ma­nagement, Privat­im­mo­bilien und recht­liche Themen. Auch die Fähigkeit, Geschäfts­mo­delle und Wertschöp­fungs­ketten von Familien­unternehmen zu durch­schauen und die im Unter­nehmen, aber auch im privaten Bereich der Unter­nehmer wirkenden Kräfte und Entscheider zu erkennen und zu verstehen, ist ein zentraler Punkt des Anfor­de­rungs­profils dieser Berater.

In allen anderen Bereichen, insbe­sondere auf Unter­neh­mens­seite, ist ein breites Allge­mein­wissen erstre­benswert: Hier muss sich der Berater nicht mit jedem Detail vertraut machen, da er – wenn nötig – den entspre­chenden Spezia­listen aus dem Institut einschalten kann.

Metho­dische Fähig­keiten sind für den Arbeits­alltag wichtig

Auch wenn wir bislang viel darüber gesprochen haben, dass Familien­unternehmer von Mensch zu Mensch angesprochen werden möchten: Sie sind immer noch Unter­nehmer. Und die Zeit eines Unter­nehmers ist ihm wichtig. Das heißt: Wer ihn einmal zu oft vertrösten musste, weil „die EDV gerade nicht mitspielt“ oder das Zeit- und Ressour­cen­ma­nagement eines Vorhabens verbummelt wurde, der wird ihn langfristig als Kunden verlieren.

Planung, Projekt­ma­nagement, Koordi­nation von Arbeits­ab­läufen und (externen) Zuarbeitern und natürlich die Beherr­schung gängiger EDV-Programme – all das sollte bei der Wahl eines neuen PB-UF-Beraters nicht vernach­lässigt werden. Und vergessen Sie nicht: Ihr Mitar­beiter – unabhängig davon, ob extern oder intern für das PB-UF rekru­tiert – ist in Ihren brand­neuen insti­tuts­ei­genen Programmen eventuell noch nicht bewandert. Aber die Fähigkeit, sich in die entspre­chenden Struk­turen einzu­ar­beiten und Prozess­ab­läufe nachzu­voll­ziehen, lässt sich bereits bei den ersten Bewer­bungs­ge­sprächen oder bei internen Neu-/Umbe­set­zungen erkennen.

Definieren Sie Ausbil­dungs­stan­dards für Ihre Mitar­beiter

Haben Sie einen Mitar­beiter, der zu Beginn seiner Karriere bereits alle Fähig­keiten und alles Wissen mitge­bracht hat, die er in den folgenden Jahrzehnten seiner Karriere brauchte? Mit der Infor­mation, wo Sie diesen herhaben, könnten Sie sich eine goldene Nase verdienen, denn für die meisten Finanz­in­stitute wie auch Familien­unternehmen gilt: Ein neuer Bewerber ist fast nie vollständig ausge­bildet. Er passt vielleicht in das oben skizzierte Anfor­de­rungs­profil, doch eine weitere interne Ausbildung ist praktisch immer nötig, um ihn sowohl auf die aktuellen als auch die zukünf­tigen Anfor­de­rungen seines Jobs vorzu­be­reiten. Bei der Etablierung eines PB-UF-Segments definieren wir also neben einem generellen Anfor­de­rungs­profil auch den Ausbil­dungs­standard, den wir erreichen möchten.

Seien Sie dabei ruhig mutig. Definieren Sie höchste, aber realis­tisch erreichbare Standards. Sie werden überrascht sein, wie viele richtig gute Berater an diesen Zielen und Aufgaben wachsen werden. Ich habe schon viele Berater erlebt, die zunächst in Workshops skeptisch waren und dann regel­recht aufge­blüht sind, sobald sie gefordert wurden. Seien Sie auch dahin­gehend mutig, nicht einfach „jeden“ zu nehmen. Dies betrifft besonders kleinere Institute, bei denen die interne Mitar­bei­terzahl oft schon sehr angespannt ist.

Wie tief gehen wir in die Materie?

Als Faust­regel gilt: Die Ausbildung der Mitar­beiter sollte so tief wie nötig und so umfang­reich wie möglich sein. Denn die Aufgabe des PB-UF-Beraters liegt einer­seits in der tiefge­henden fachlichen Beratung, anderer­seits aber auch in der Koordi­nation von Famili­en­un­ter­nehmern und insti­tuts­in­ternen Spezia­listen. Das heißt: Er benötigt das Wissen, mit dem er beim Kunden­ge­spräch alle typischen Private-Banking-Fragen klären kann, sowie die Fähigkeit, Infor­ma­tionen aus Spezi­al­ge­bieten über einen Mitar­beiter zu klären.

Deshalb lautet die Empfehlung an die Institute, bei der Ausbildung ihrer PB-UF-Berater ein größeres Augenmerk auf Projekt­ma­nagement- und Koordi­na­ti­ons­fä­hig­keiten als auf Spezi­al­wissen zu haben – denn diese Heran­ge­hens­weise hat sich jedes Mal bewährt. Konkret sollten folgende Bereiche vertieft werden:

  • Effektive Projekt­ma­nagement-Fähig­keiten und interne Koordi­na­ti­ons­stra­tegien
  • Tief gehendes Private-Banking-Wissen in allen relevanten Bereichen
  • Erwei­terte Grund­kennt­nisse im Bereich Markt­folge Aktiv
  • Kredit­pro­zesse, insbe­sondere bei privaten Immobilien, aber auch grob im Firmen­be­reich

Entwi­ckeln Sie Strategien zur Mitar­bei­ter­ent­wicklung und ‑bindung

Je nach Ausgangs­punkt des jewei­ligen Mitar­beiters ist eine stetige Weiter­ent­wicklung wichtig. Denken Sie nur an die Verän­de­rungen der letzten 20 (oder sogar nur 10) Jahre und die damit einher­ge­henden verän­derten Anfor­de­rungen an Finanz­be­rater. Heute gilt: Wer sich nicht parallel zum Markt weiter­ent­wi­ckelt, bleibt irgendwann auf der Strecke.

Doch Sie möchten natürlich nicht viel Geld und Aufwand in die Aus- und Weiter­bildung eines Mitar­beiters stecken, nur damit er sich einige Jahre später von einem Konkur­renten abwerben lässt. Mitar­bei­ter­bindung ist also ebenfalls ein Bereich, mit dem Sie sich bei der Etablierung Ihres PB-UF-Segments ausein­an­der­setzen. Wichtig für die Loyalität der Mitar­beiter ist die Identi­fi­kation mit ihrer Arbeit. Denn Geld ist ein Hygie­ne­faktor: Bis zu einem gewissen Punkt sind Gehalts­er­hö­hungen nötig, um sich in der Arbeit wohlzu­fühlen. Doch es gibt für jeden Menschentyp ein Limit, ab dem zusätz­liches Gehalt nicht gleich­zeitig mit zusätz­licher Zufrie­denheit oder Loyalität einhergeht.

Auch die Karrie­re­leiter hat nur eine begrenzte Anzahl Sprossen: Selbst­ver­ständlich ist es motivierend für den Mitar­beiter, Perspek­tiven und Entwick­lungs­mög­lich­keiten aufge­zeigt zu bekommen, doch ihm sollte auch klarge­macht werden, dass er irgendwann an der Spitze der Kunden­py­ramide angekommen sein wird. Stellen Sie diesen Umstand frühzeitig klar, um dem Mitar­beiter die Möglichkeit zu geben, eventuell in einen anderen Insti­tuts­be­reich zu wechseln. Das verhindert, dass er in einem ungeliebten Job die Motivation verliert, und gibt Ihnen die Zeit, einen Ersatz zu finden. Und poten­zi­ellen Nachrü­ckern eine Aussicht, auf die sie hinar­beiten können. Denn auch für neue/potenzielle Kollegen im Private Banking für Unternehmer­familien ist es natürlich frustrierend, wenn sie sehen, dass diese Plätze mitunter auf Jahrzehnte belegt sein werden.

Eine Frage der Incen­tives

Da die Zufrie­denheit des Mitar­beiters nur bis zu einem gewissen Punkt mit dem Gehalt steigt, arbeiten viele Institute mit Incen­tives, wenn es darum geht, Mitar­beiter zu rekru­tieren und weiter an das eigene Haus zu binden. Ich persönlich bin der Meinung: Mit markt­fä­higen Gehältern und einer gut ausge­stat­teten, strate­gisch geplanten und insti­tuts­intern gut unter­stützten PB-UF-Abteilung lassen sich problemlos fähige Mitar­beiter finden. Doch die Incen­ti­vierung über zusätz­liche Vorteile kann oft das Zünglein an der Waage sein. Beispiels­weise, wenn den Beratern angeboten wird, dass sie Zugriff auf die gleichen exklu­siven Kredit­karten bekommen wie ihre Unter­neh­mer­kunden – für PB-UF-Mitar­beiter selbst­ver­ständlich vergünstigt. Das ist nicht nur ein ökono­mi­scher Anreiz, sondern demons­triert auch die Wertschätzung, die man den Beratern entge­gen­bringt.

Doch mit Incen­ti­vie­rungen geht man das Risiko ein, dass die Mitar­beiter immer häufigere und immer ausge­fal­lenere Beloh­nungen erwarten. Man gerät so leicht in ein Hamsterrad, bei dem die Incen­ti­vie­rungen immer größer und ausge­fal­lener sein müssen. Doch ihr Effekt bleibt gleich oder verringert sich sogar, denn genau wie beim Gehalt gilt: Immer mehr und mehr macht nur bis zu einem gewissen Punkt glücklich. Und Mitar­beiter, die es nicht schaffen, sich solche Incen­ti­vie­rungen zu erarbeiten, verlieren mit jeder neuen Belohnung für die erfolg­rei­cheren Kollegen sogar an Motivation. Das kann so weit führen, dass die erfolg­reichen Mitar­beiter immer mehr erwarten, ohne durch die Incen­ti­vie­rungen weiter ihre Motivation und Leistung zu steigern, während weniger erfolg­reiche Mitar­beiter aufgeben, weil sie meinen, die begehrten Preise ohnehin nie erreichen zu können.

Ich habe es mal in einer Firma im Vertrieb erlebt, dass die Incen­tives immer mehr wurden und immer verrückter. Die (immer gleichen) Top-20-Vertriebler wurden immer stärker belohnt. Und als dann einmal die Incen­tives wegge­lassen wurden, brachen 7 der Top 20 ein und mussten bald darauf entlassen werden. Es war klar geworden, dass diese Vertriebler nicht von ihrer Arbeit im Unter­nehmen überzeugt waren, sondern sich nur noch von Incentive zu Incentive gehangelt haben. Mein Rat ist seitdem immer der gleiche: Incen­tives ja, aber wohlüberlegt und dosiert! Erlauben Sie erfolg­reichen Mitar­beitern beispiels­weise, an inter­es­santen Fachta­gungen teilzu­nehmen, oder schicken Sie sie einen Tag eher zu einem Kongress. Dann können sie vor Ort zu Abend essen, in einem gehobenen Hotel­zimmer übernachten und sind am nächsten Morgen auch noch ausge­ruhter, wenn die Veran­staltung statt­findet.

Spätestens hier wird auch klar, warum gerade am ersten Baustein “Vision und Mission” so lange zu arbeiten ist. Denn Top-Leute folgen neben monetären und persön­lichen Karrie­re­zielen immer auch einer Vision, die zu Ihnen passt. Denn wenn diese nicht vorhanden ist oder sich mit der Zeit die Vision des Instituts oder der Abteilung von der des Beraters entfernt, hilft alles Geld nicht mehr. Frust ist auf allen Seiten garan­tiert – und mit einer Zeitver­zö­gerung auch beim Unter­neh­mer­kunden. Das ist fatal!

Intern und extern strate­gisch rekru­tieren

Wenn die Karrie­re­aus­sichten für PB-UF-Berater zwar sehr attraktiv, jedoch letzt­endlich auch begrenzt sind, warum sollte man sich dann als Bewerber für diesen Schritt entscheiden? Ganz einfach: Berater im Bereich Private Banking für Unter­neh­mer­kunden ist einer der zukunfts­träch­tigsten Jobs überhaupt. Denn solange es Menschen gibt, wird es Unter­nehmer geben, und solange es Unter­nehmer gibt, existiert auch ein komplexer Beratungs­bedarf mit spezi­fi­schen Anfor­de­rungen, die nur von Mensch zu Mensch erfüllt werden können. Noch dazu kann die Zielgruppe für das PB-UF je nach Institut weit gefasst werden:

  1. Aktive Unter­nehmer
  2. Inaktive Unter­nehmer (z.B. zur Ruhe gesetzt oder „nur“ Gesell­schafter)
  3. Privat­per­sonen mit sehr hohem Einkommen

Mit anderen Worten: Das Private Banking für Unternehmer­familien ist ein Zukunfts­markt mit großar­tiger Jobsi­cherheit. Und PB-UF-Berater werden in Zukunft immer wichtiger werden, da dieser sehr soziale Job nicht wegra­tio­na­li­siert oder durch standar­di­sierte Digital-Lösungen ersetzt werden kann. Gerade in diesem Segment wird sich zeigen, dass die Digita­li­sierung die Berater unter­stützen, aber nicht gänzlich ersetzen wird.

Führungs­kräfte, Vorstände und Perso­naler, die mit der Rekru­tierung von PB-UF-Mitar­beitern betraut sind, sollten dies in der Stellen­be­schreibung eindeutig heraus­stellen. Und sich klarmachen, dass passende Bewerber dennoch rar sein werden. Stellen Sie sich vor, Sie lancieren in Ihrer Ausschreibung, dass Sie jemanden suchen, der die letzten 3 Jahre ausschließlich mit Unternehmer­familien gearbeitet hat. Das dünnt das Bewer­berfeld sofort aus. Wenn Sie jetzt noch erklären, dass der Bewerber in einem Institut gearbeitet haben sollte, in dem es zwingend auf die erfolg­reiche Zusam­men­arbeit mit Firmen­kun­den­be­ratern ankam, dann können Sie sich vorstellen, dass Sie mit der Konkurrenz um jeden einzelnen Bewerber kämpfen müssen.

Für aktuelle und poten­zielle PB-UFler ist das eine gute Nachricht: Sie sind begehrt und werden ein entspre­chendes Angebot bekommen!

Wie verhält man sich als Institut bei der Rekru­tierung?

Auf Insti­tuts­seite bedeutet das spezi­fische Anfor­de­rungs­profil: Es wird wenige (sofort) geeignete externe Bewerber geben. Achten Sie bei der Suche also auch auf Potenzial aus den eigenen Reihen. Ich kenne beispiels­weise einen sehr guten PB-UF-Berater, der vorher in einer Filiale seines Instituts gearbeitet hatte. Dort wurde er oft als zu direkt, zu schnell und zu fordernd gegenüber den Kunden, den Kollegen und dem Chef wahrge­nommen (er ist aller­dings dennoch ein sehr höflicher und respekt­voller Mensch). Eigentlich keine guten Karrie­re­aus­sichten – sollte man meinen. Doch sein Institut erkannte: Das sind genau die Eigen­schaften, mit denen man bei der Inter­aktion mit Famili­en­un­ter­nehmern und Unternehmer­familien einen Fuß in die Tür bekommt. Das Institut bot ihm also den Job an und heute bekommt er von Unter­neh­mer­kunden und Vorge­setzten nur noch hervor­ra­gendes Feedback. Meine Grund­regel für PB-UFler: Persön­lichkeit geht vor Fachwissen. Denn Fachwissen kann man sich antrai­nieren, wie oben beschrieben.

Wichtig an dieser Geschichte: Dem Berater wurde alles spezi­fische Wissen, das er für den Job im Private Banking für Unternehmer­familien brauchte, nachträglich beigebracht. Er brachte also die Persön­lichkeit für den Job mit, sein Arbeit­geber erkannte das und bildete ihn für eine Position weiter, in der er mittler­weile einen Erfolg nach dem anderen erzielt. Überlegen Sie sich also, ob Sie bei der Rekru­tierung nur auf Bewerber eingehen, die alle Anfor­de­rungen zu 100 % erfüllen – und dementspre­chend selten sowie teuer sein werden –, oder ob Sie nicht intern (und extern) nach Menschen suchen sollten, die Sie vielleicht noch ausbilden müssen, die dann aber perfekt zu Ihrem indivi­du­ellen PB-UF-Segment passen. Selbst­ver­ständlich werden bei dieser Überlegung die Ausbil­dungs­kosten gegen das Gehalt gerechnet, das der Mitar­beiter mit seinen Fähig­keiten bekommt:

Idealer­weise verfügt Ihre Perso­nal­ab­teilung bereits über eine Datenbank, die Sie als Perso­nal­port­folio nutzen können. Einige wenige Institute pflegen derzeit solche Daten­banken über viele Jahre, um Kontakt mit geeig­neten Talenten halten zu können, die eventuell irgendwann auf eine Stelle passen bezie­hungs­weise Interesse an einem Job im Institut haben könnten. Eine solche Datenbank hat den Vorteil, dass Sie bei der Etablierung Ihres Private Banking für Unternehmer­familien bereits auf eine Vielzahl poten­zi­eller Mitar­beiter zurück­greifen können. Das schützt gegen zu hohe Gehalts­for­de­rungen und sorgt dafür, dass Sie die Abteilung nicht mit Mitar­beitern eröffnen müssen, die nur einge­stellt wurden, um vakante Positionen auszu­füllen, obwohl sie nicht wirklich auf deren Anfor­de­rungen passen. Wer so eine Datenbank nicht hat, muss im Fall der Fälle auf Headhunter zurück­greifen, die diese gepflegten Kontakte haben (sollten). Aber auch gute Kontakte zu profes­sio­nellen Headhuntern und Perso­nal­be­ratern sind in vielen Insti­tuten oft nur selten vorhanden. Alter­nativ bieten hierzu auch die Unter­nehmer-Versteher Gruppen in XING und LinkedIn eine gute Gelegenheit für suchende Berater und Institute, sich gezielt zu vernetzen.

Anfor­de­rungen auf Führungs­ebene definieren

Was ich bereits über die Mitar­beiter des Private Banking für Unternehmer­familien gesagt habe, gilt im selben Maß auch für die Führungs­ebene: Identi­fi­zieren Sie sich mit Ihrer Arbeit. Seien Sie nicht einfach dabei, weil irgend­jemand die Abteilung nun mal leiten muss, sondern begeistern Sie sich für die Arbeit mit Unter­nehmern – den wohl außer­ge­wöhn­lichsten Menschen, denen Sie begegnen können. Und vergessen Sie Plan B: Verfolgen Sie das Ziel Ihrer Abteilung und stecken Sie all Ihre Energie in Plan A! Natürlich, Ihr Führungsstil wird sich drastisch unter­scheiden, je nachdem, welche Bausteine vorher (von anderen Entscheidern im Institut) gelegt wurden: Ist Ihre Abteilung von Beginn an im Abstiegs­kampf oder spielt sie in der Champions League mit? Solche Fragen werden Ihren Führungsstil beein­flussen, doch Ihre Begeis­terung für das Private Banking für Unternehmer­familien darf nicht daran zerbrechen, dass es mal nicht gut läuft oder die Unter­stützung im Institut nicht ideal ist.

Beachten Sie auf Führungs­ebene außerdem, dass sich das PB-UF in einer Hinsicht stark von anderen Abtei­lungen im Institut unter­scheidet: Ihre Mitar­beiter und Berater werden – wie weiter oben skizziert – vor allem danach ausge­wählt, wie gut sie sich gegenüber einfluss­reichen Unter­nehmern durch­setzen können. Wenn also viele Ihrer Mitar­beiter charak­terlich Alpha­tiere sind, können Sie sich vorstellen, dass deren Führung nicht einfach wird. Führungs­kräfte besinnen sich deshalb am besten auf eine Beobachtung, die ich in meinen über 25 Jahren Erfahrung auf dem Gebiet immer und immer wieder gemacht habe: Als Vorge­setzter im PB-UF bekommt man keinen Respekt, nur weil man nominell in der Hierarchie über den Beratern steht. Alpha­tiere lassen sich nur durch ein echtes Vorbild führen.​ Und in Insti­tuten mit Firmen­kun­den­ab­tei­lungen ist die „Tandem-Führung von Berater-Tandems“ die hohe Kunst. Auf allen Seiten.

Kompe­tente Mitar­beiter sind Ihr wichtigstes Kapital

Es ist nicht immer einfach, geeignete Mitar­beiter für eine neue Abteilung im Institut zu finden. Noch schwie­riger wird es in Bereichen mit hoch spezia­li­sierten Anfor­de­rungs­pro­filen, wie beim Private Banking für Unternehmer­familien. Wer die Tipps aus diesem Artikel beherzigt, besitzt jedoch zumindest schon mal einen Plan: Er weiß, dass Rekru­tierung intern und extern statt­finden sollte, er weiß, worauf bei den Bewerbern zu achten ist, und er weiß, wie er frisch gebackene Mitar­beiter langfristig hält und zu großen Leistungen motiviert. Dieses Wissen ist genauso Gold wert wie das Team, das Sie hoffentlich bald Ihr Eigen nennen werden.

Doch das Team ist in der neuen Abteilung nicht auf sich allein gestellt. Es gilt, seine Mitglieder durch eine effektive Organi­sation und festge­legte, effiziente Struk­turen zusam­men­zu­schweißen. Was es bei der Organi­sation und Struk­tu­rierung Ihrer PB-UF-Abteilung zu beachten gilt und in welche versteckten Fallen Sie ohne einen detail­lierten Plan fallen können, zeige ich Ihnen im nächsten Teil der Artikel­serie zum Private Banking für Unternehmer­familien.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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