Viele Institute sind gerade dabei, ihre Kunden­port­folien zu struk­tu­rieren – doch sind sie dabei wirklich in allen Bereichen klar aufge­stellt? Die Segmen­tierung der Kunden stellt einen immer gewich­ti­geren Faktor dar. Durch sie werden Firmen- und Unter­neh­mer­kunden hinsichtlich ihrer Poten­ziale und Bedürf­nisse in entspre­chenden Inter­es­sens­gruppen zusam­men­ge­fasst und können so indivi­du­eller angesprochen werden. Aber nicht nur die Kommu­ni­kation profi­tiert von einer verläss­lichen Clusterung, sondern auch das Zeitma­nagement.

Das Problem der Kunden­seg­men­tierung liegt jedoch darin, dass sie nie zu 100 % „sauber“ vorge­nommen werden kann – denn kein Unter­nehmen ist exakt wie das andere. Diesbe­züglich stellen sich jedoch die Fragen: Wann hört man auf zu clustern? Handelt es sich nur um eine Schein-Struktur? Oder kann man tatsächlich Erkennt­nisse aus ihr ziehen? In der Realität funktio­nieren Überlei­tungen leider häufig nicht reibungslos, da die im Vorfeld statt­fin­denden Prozesse der Struk­tu­rierung, Segmen­tierung und Umschlüs­selung nicht ideal vollzogen wurden. Doch mit der richtigen Heran­ge­hens­weise und einem trans­pa­renten Mensch zu Mensch (MzM) schaffen Sie von Beginn an die ideale Basis für umfassend verläss­liche Struk­turen.

Unter­nehmer mögen Struktur

(Um-/Neu-)Strukturierungen werden von Unter­nehmern prinzi­piell positiv aufge­nommen – denn sie müssen selbst ebenfalls struk­tu­rieren. Die wichtigste Voraus­setzung hierfür ist, dass intern wie auch extern entspre­chend und „glasklar“ kommu­ni­ziert wird. Für Institute bedeutet dies in der Konse­quenz eine Entwicklung hin zur Firmen­kunden- bzw. Unter­neh­merbank. Hierbei wird in der Regel auch eine intensive Segmen­tierung betrieben und es werden viele Unter­ka­te­gorien gebildet, die in der Folge aller­dings nicht sauber abgear­beitet werden können. Der Grund hierfür liegt schlicht und ergreifend in der Vielzahl der Unter­ka­te­gorien, die entweder einen quasi nie endenden Segmen­tie­rungs­prozess bedingen oder eine unpräzise Clusterung zur Folge haben. Segmen­tie­rungen bilden im Idealfall daher eher eine Tendenz, d.h. sie sollten nach groben Segmen­tie­rungs­kri­terien erfolgen. Durch eine derartige Marsch­route kann effizient gearbeitet und ein ständig notwen­diges „Hin- und Herschieben“ der Kunden effektiv vermieden werden.

Hierbei ist jedoch Augenmaß gefragt. Die Devise lautet: „So wenig wie möglich, so viel wie nötig“. Auch ist ein regel­mä­ßiges Überprüfen der Segmen­tierung essen­ziell für deren Aktua­lität und Funktio­na­lität. Und wird ein Unter­neh­mer­kunde ständig umgeschlüsselt, so wird er dies in der Regel negativ auffassen. Die ABCD-Clusterung innerhalb der Segmen­tierung sollte daher nicht nur nach dem aktuellen Deckungs­beitrag gehen, sondern ebenfalls das Wachs­tums­po­tenzial des Kunden berück­sich­tigen. Sie sollte also festlegen, wann ein Kunde wirklich inter­essant ist, und alles ganz klar auf diese Frage kompri­mieren.

Will eine Bank beispiels­weise um +5 % p.a. wachsen, so muss auch ein Kunde imstande sein, +5 % im Deckungs­beitrag jährlich zu leisten, um als A-Kunde geclustert zu werden. Ist er hierzu nicht in der Lage, so wird er automa­tisch zum B-Kunden – auch wenn die bestehenden Erträge hoch sind. In Cluster B ist er ja immer noch TOP, nur eben nicht A, also TOP-TOP.

Als dringende Notwen­digkeit gilt hierbei aller­dings eine eindeutige interne Klärung, ob man die Erträge lediglich bei Familien­unternehmen oder im Verbund, also bei Familien­unternehmen und Unternehmer­familien, steigern will. Denn es kann durchaus sein, dass ein Kunde hinsichtlich Familien­unternehmen mit „B“ geclustert wird, aber seine Poten­ziale im Private Banking dazu führen, dass er im Verbund auf „A“ steht. Und Potenzial will hier auch meinen, wenn man von anderen Häusern etwas in das eigene holen kann.

Diese Poten­zialer­kennung geht in den meisten Fällen nur manuell – denn um ihre Tragweite zu erkennen, muss man sich detail­liert mit dem Geschäfts­modell des jewei­ligen Unter­neh­mer­kunden befassen. Das gilt vor allem bei den Top-Kunden der Unter­neh­mer­kunden: Beschäftigt sich der Berater hier nicht händisch und intensiv mit dem einzelnen Kunden, so wird eine Umschlüs­selung nicht den gewünschten Erfolg aufweisen. Auch eine intern vorge­gebene Kontakt­anzahl funktio­niert in der Regel nicht, denn Top-Unter­nehmer lassen sich ungern drängen, und ein guter Berater weiß, wie oft er zum Kunden fahren sollte. Werden Top-Unter­nehmer zu Kontakten quasi gezwungen, weil die Vorgabe durch den Berater umgesetzt werden muss, so sinkt ihr Wohlfühl­faktor. Geschehen diese hingegen auf indivi­du­eller Ebene von Mensch zu Mensch, so wird der subjektive Wohlfühl­faktor bestärkt, was wiederum die Genau­igkeit steigert, mit der Wachs­tums­po­ten­ziale definiert werden können.

Mit Augenmerk auf die Vorarbeit werden weitere Schritte reine Formsache

Werden die Punkte Struk­tu­rierung und Segmen­tierung verlässlich und sauber vorge­nommen, gehen weitere Maßnahmen wie das Umschlüsseln reibungslos von der Hand. Und finden Top-Unter­nehmer das gut? Die Antwort lautet ja. Denn erfolg­reiche Unter­nehmer führen ihre Firmen genauso sorgfältig. Sie wollen Klarheit und Wahrheit, um effektiv nach vorne zu gehen. Aus ihrer Sicht ist dies also ein klares Zeichen von Profes­sio­na­lität. Zeitdieb-Kunden und Ego-Kunden, welche gerne eine Premi­um­be­handlung hätten, obwohl sie die Deckungs­bei­träge nicht bringen, die das Institut benötigt, können dabei hingegen mehr als anstrengend sein. Hier gilt der Tipp: Mutig sein und Gegenwind aushalten.

Sind Struk­tu­rierung, Segmen­tierung und Umschlüs­selung nun erledigt, so erfolgt die Überleitung. Bei diesem Schritt helfen drei Dinge: Vorbe­reitung, Vorbe­reitung, Vorbe­reitung. Legen Sie bereits im Vorfeld fest, wer dem Kunden die Botschaft überbringt, dass er einen neuen Berater bekommt. Das können

  • der alte Berater
  • der neue Berater
  • eine Führungs­kraft
  • oder der Vorstand

sein. Hierzu noch eines: Eine Mitteilung per Brief ist die schlech­teste Variante der Übermittlung. Ist der posta­lische Weg aller­dings die einzige Möglichkeit, so sollte sich der neue Berater etwa 2 bis 4 Tage nach dem Absenden persönlich beim Kunden melden. Denn weder alter Berater, neuer Berater noch der Kunde wurden im Vorfeld gefragt, ob sie dies überhaupt wollen. Andern­falls wirkt es, als würde man in seinem Stamm­re­staurant aus heiterem Himmel einen anderen Platz und einen neuen Kellner zugewiesen bekommen.

Und am Ende des Tages stellt sich jeder Kunde lediglich eine einzige Frage: Was verbessert sich für mich durch diese Änderung? Diese Verbes­serung muss unmiss­ver­ständlich trans­por­tiert werden – und zwar von Mensch zu Mensch, indivi­duell zugeschnitten auf die Sicht des Kunden. Das heißt, der Mehrwert muss so kommu­ni­ziert werden, dass der Kunde ihn in Bezug auf sein Geschäfts­modell, Umfeld und seine Persön­lich­keits­ty­po­logie einwandfrei erkennen kann. Das schafft nachhal­tiges Vertrauen.

Beispiels­weise gibt es Unter­nehmer, die die Bank bzw. den Dienst­leister lediglich als Werkzeug wahrnehmen. Bei diesem Unter­neh­mer­typus ist es wichtig zu schauen, ob er wirklich gut mit einem disku­tie­renden oder vielleicht doch besser mit einem Berater-Typ „Sachbe­ar­beiter“ zusam­men­passt. Andere wiederum sehen in dem aktuellen Berater einen wirklichen Geschäfts­partner. Dort kann ein Wechsel den subjek­tiven Wohlfühl­faktor und die emotionale Lage nachhaltig beein­träch­tigen. Hieran wird exempla­risch erkennbar, wie unter­schiedlich und indivi­duell die Situation von Kunde zu Kunde sein kann.

Somit sollte auch die Überleitung immer passgenau und nicht nach dem Gießkan­nen­prinzip vorge­nommen werden. Den Kunden, sein Geschäfts­modell, die Zukunfts­aus­sichten sowie die Erträge, die daraus für das eigene Institut abgeleitet werden können, zu kennen, ist also wichtiger denn je. Und dabei nicht vergessen: Werden bei einem Berater beispiels­weise 25 Kunden umgeschlüsselt, so hat man bei der Überleitung ggf. nicht nur 25 Aufnahme-, sondern auch zahlreiche Abgabe-Gespräche. Es ist also von elemen­tarer Bedeutung, dass alle vorhe­rigen Schritte sauber reali­siert wurden, um die Zeit effektiv und effizient zu nutzen.

Selbst­re­flexion als Schlüssel zum Erfolg

Stellen Sie sich daher die Frage, ob bei Ihnen im Haus und für Sie als Berater persönlich geklärt ist, was der wirkliche Mehrwert aus Sicht des Kunden ist. Ein klarer Mehrwert für den Kunden sind beispiels­weise zukünftig 2 feste Ansprech­partner: ein Firmen­kun­den­be­rater und ein Private-Banking-Berater. Denn dieses Tandem hatte er vor der Maßnahme in der Regel nicht.

Im Anschluss können ebenfalls Mehrwerte in Bezug auf die Dienst­leistung definiert werden – immer indivi­duell auf den jewei­ligen Kunden zugeschnitten. Und auch mit erfah­renen Beratern sollte dieses Überlei­tungs­ge­spräch trainiert werden, schließlich gibt es nur einen Versuch, und der muss sitzen. Nehmen Sie sich hierfür in jedem Fall ausrei­chend Zeit, egal wie Sie das Training letzten Endes gestalten. Auch wenn Sie bereits das ein oder andere Überlei­tungs­ge­spräch gemeistert haben, gilt üben, üben, üben. Denn die Zeiten und Rahmen­be­din­gungen haben sich geändert. Fehler werden heute deutlich härter und direkter bestraft, als dies früher der Fall war.

Eine neue Struktur schafft Möglich­keiten

Das Etablieren neuer Struk­turen ist nicht nur eine Heraus­for­derung – es ist, sofern es richtig und mit dem nötigen Augenmaß gemacht wird, eine wasch­echte Chance. Familien­unternehmer und Unternehmer­familien wissen klare Struk­turen zu schätzen, denn auch sie sind in ihrem eigenen täglichen Handeln darauf angewiesen. Durch eine entspre­chende Vorbe­reitung, detail­liertes Wissen über das Geschäfts­modell – heute, morgen und übermorgen – des Kunden und ein trans­pa­rentes Mensch zu Mensch steigern Sie den subjek­tiven Wohlfühl­faktor und sorgen für eine hohe Genau­igkeit bei der Definition von Deckungs­bei­trags-Wachs­tums­po­ten­zialen.

Gehen Sie bereits bei der Struk­tu­rierung und Segmen­tierung möglichst genau vor, denn das macht weitere Schritte wie das Umschlüsseln und Überleiten zur reinen Forma­lität. Und: Seien Sie mutig, gehen Sie direkt auf den Kunden zu und sprechen Sie ihn konkret auf Mehrerträge an. Eine glasklare Kommu­ni­kation schafft Vertrauen und sorgt für eine langfristig stabile Kunden­bindung.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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