Letzte Woche habe ich Ihnen das Trio als Erwei­terung des Berater­tandems vorge­stellt – eine Mitar­bei­ter­kon­stel­lation, die Kunden flexibel in den unter­schied­lichsten Geschäfts­be­reichen berät und so effizient neue Ertrags­po­ten­ziale erschließt. Heute möchte ich mit Ihnen noch einen kleinen und darauf aufbauend einen großen Schritt weiter­gehen: Beim sogenannten Quartett wird dem Trio ein zusätz­licher Experte aus einem aktuell relevanten Bereich zur Seite gestellt. Diese Konstel­lation ist ideal – und notwendig – zur Durch­führung des angekün­digten großen Schrittes: die Durch­führung effek­tiver insti­tuts­in­terner Kunden­kon­fe­renzen (KuKo), um unerschlossene Ertrags­po­ten­ziale oder eventuelle Risiken frühzeitig und ganzheitlich zu erkennen. Je nach Insti­tuts­zu­ge­hö­rigkeit ist Ihnen diese Maßnahme eventuell unter anderen Begriffen, wie Exper­ten­runde, Spezia­lis­ten­runde, Sales-Team oder Cross-Selling-Tisch geläufig.

Vom Trio zum Quartett – was macht der Vierte im Bunde?

Wenn ich von einem Quartett spreche, dann meine ich damit die Kombi­nation aus Firmen­kun­den­be­rater, Private-Banking-Berater und Markt­folge-Mitar­beiter, die ich bereits in meinem letzten Artikel im Detail dargelegt habe. Zu dieser Kombi­nation stößt nun also dauerhaft ein Versi­che­rungs­be­rater hinzu und komplet­tiert damit das Quartett. Je nach Kundenfall stoßen situativ und temporär noch weitere Experten dazu. Diese unter­stützen die restlichen Mitglieder des Quartetts, ihre jewei­ligen Spezi­al­ge­biete zu durch­schauen. Darauf aufbauend konzi­piert das Quartett die interne Kunden­kon­ferenz als strate­gische Maßnahme, die wiederum in Produkt- und Dienst­leis­tungs­emp­feh­lungen mündet, mit denen das gesamte Ertrags­po­tenzial beim Kunden ausge­schöpft werden kann. Und für Kunden, für die keine Kunden­kon­ferenz geplant ist, erarbeitet direkt das Quartett die Vorge­hens­weise.

Das Quartett sollte nicht einfach von heute auf morgen aus dem Boden gestampft, sondern Schritt für Schritt aufgebaut werden: Zunächst Tandems aus Firmen­kun­den­be­rater und Private-Banking-Berater sowie Firmen­kun­den­be­rater und Markt­fol­ge­mit­ar­beiter etablieren, anschließend die Tandems eine Weile als Trio arbeiten lassen, dann erst auf ein Quartett aufstocken. Dieses soll das Grundteam für alle Top-Kunden bilden. Die intern durch­zu­füh­renden Kunden­kon­fe­renzen sind jedoch nicht auf vier Teilnehmer limitiert. Je nach Komple­xität des Falles kann zu diesen eine beliebige Anzahl zusätz­licher Spezia­listen hinzu­ge­zogen werden, um dem Anspruch eines tatsächlich ganzheit­lichen Beratungs­an­satzes gerecht zu werden.

Um die Definition und Koordi­nation zu verein­fachen, können die unter­schied­lichen Kombi­na­tionen mit unter­schied­lichen Begriffen benannt werden:

  • Pflichtteam (Tandem): Firmen­kun­den­be­rater + Private-Banking-Berater
  • Kernteam (Trio): Firmen­kun­den­be­rater + Private-Banking-Berater + Markt­fol­ge­mit­ar­beiter
  • Grundteam (Quartett): Firmen­kun­den­be­rater + Private-Banking-Berater + Markt­fol­ge­mit­ar­beiter + Versi­che­rungs­be­rater (Sachkomposite/Firmenversicherungen)
  • Situa­tivteam: Sammel­be­griff für alle Spezia­listen, die je nach Kunden­be­dürfnis dem Grundteam zugefügt werden

Das mag zunächst aufwendig klingen. Der Schritt hin zu umfas­senden Kunden­kon­fe­renzen ist jedoch heutzutage alter­na­tivlos, denn sie sind gerade bei größeren, komplex aufge­bauten Kunden oft die einzige Instanz, die noch einen indivi­du­ellen Mehrwert von Mensch zu Mensch bieten kann. Zwar muss einem solchen Team von seinen Vorge­setzten Zeit und einiges an Ressourcen zugestanden werden, doch die zusätz­lichen Erträge oder vermeidbare Risiken, die dadurch erkannt werden können, sind diesen Aufwand langfristig auf jeden Fall wert.

Die Kunden­kon­ferenz – das perfekte Ertrags­po­tenzial-Erken­nungs­system

Der Begriff „Kunden­kon­ferenz“ mag klingen, als ginge es um ein groß angelegtes Gespräch beim Kunden. Tatsächlich handelt es sich hierbei jedoch um eine insti­tuts­in­terne Bespre­chung über den Kunden. Es geht um die strate­gische Betrachtung von Top-Kunden. Dabei nutzt jedes Mitglied seine Expertise im eigenen Geschäfts­be­reich, um seinen Kollegen (und sich selbst) ein umfas­sendes Verständnis aller relevanten Bereiche des Unter­neh­mer­kunden zu gewähren.

In der Kunden­kon­ferenz wird in strate­gi­scher Hinsicht die Kunden­si­tuation analy­siert und darauf aufbauend passende Strategien ausge­ar­beitet. Dabei werden vor allem folgende sechs Punkte (exempla­risch) behandelt:

  • Das Familien­unternehmen (wie funktio­niert es, was gehört dazu etc.?)
  • Die Unternehmer­familie (welche Famili­en­mit­glieder haben Einfluss, über wen kann der Unter­nehmer erreicht werden etc.?)
  • Notfall- und Nachfol­ge­ma­nagement (gibt es Pläne zur Nachfol­ge­re­gelung, welche Kandi­daten bieten sich an etc.?)
  • Vermögen und Einkommen (wie sieht die private finan­zielle Situation aus, droht die Firma, zum Zombie­un­ter­nehmen zu werden etc.?)
  • Work-Life-Balance der Familie (wie lassen sich der Unter­nehmer und seine Familie auch auf mensch­licher Ebene überzeugen etc.?)
  • Passende Berater und relevante Player (über welche Persön­lich­keiten im Unter­nehmen lässt sich ein Kontakt einfädeln etc.?)

Je nach Situation des Unter­nehmens wird zum Grundteam ein Situa­tivteam hinzu­ge­zogen, um diese sechs Punkte um besonders kunden­re­le­vante Aspekte zu erweitern – beispiels­weise ein Spezialist für Zahlungs­verkehr oder Ausland, falls erkannt wurde, dass es in diesem Bereich unerschlos­senes Ertrags­po­tenzial gibt. Welche Rolle dabei das Genera­tio­nen­ma­nagement spielt, möchte ich übrigens bewusst nicht vorde­fi­nieren. Dieser Aufga­ben­be­reich ist von Institut zu Institut unter­schiedlich geregelt und deshalb kann die genaue Position in der Kunden­kon­ferenz auch nur vom jewei­ligen Institut definiert werden.

Nicht machbar“? Es gibt immer einen Weg!

Nicht jedes Institut hat die Ressourcen, um Spezia­listen für jeden Teilbe­reich, der in der Kunden­kon­ferenz relevant werden könnte, zur Verfügung zu stellen. Gerade regionale Institute gehen deshalb häufig Partner­schaften und (Verbund-)Kooperationen ein, um sich dieses Know-how ins Haus zu holen. Das bedeutet, dass vieles von dem, was ich in diesem Artikel beschreibe, zum Beispiel durch die Einschrän­kungen der DSGVO erschwert werden könnte (auch hier gibt es mitunter große Unter­schiede in der Handhabung in verschie­denen Insti­tuten).

Lassen Sie sich davon nicht einschüchtern oder demoti­vieren: Auch mit externen Koope­ra­ti­ons­partnern lassen sich äußerst frucht­brin­gende Kunden­kon­fe­renzen veran­stalten – und das sogar in vollem Einklang mit Daten­schutz­be­stim­mungen. Einige Institute machen es bereits vor und die poten­zi­ellen Erträge aus den Kunden­kon­fe­renzen sind den zusätz­lichen Aufwand definitiv – und messbar – wert.

Was kann eine Kunden­kon­ferenz konkret erreichen?

Kunden­kon­fe­renzen sind vor allem dazu da, um große Bestands­kunden auf zusätz­liche Ertrags­po­ten­ziale oder Risiken zu analy­sieren – oder um bei poten­zi­ellen Neukunden perfekt vorbe­reitet in die ersten Gespräche zu gehen.

  • Gut geplante Kunden­kon­fe­renzen sind ein gigan­ti­sches Erken­nungs­system für Ertrags­po­ten­ziale.
  • Selbst versteckte Risiken lassen sich in der engen Zusam­men­arbeit mit entspre­chenden Spezia­listen leicht entdecken.
  • Die bereichs­über­grei­fende Unter­neh­mens­analyse ist ein Allein­stel­lungs­merkmal, das einzig­artige Mehrwerte bietet und damit das Institut gegenüber der Konkurrenz hervorhebt.
  • Durch die kompri­mierte Diskussion aller relevanten Aspekte werden hierbei auf einen Blick alle relevanten Infor­ma­tionen zu einem Kunden hervor­geholt und zu Papier gebracht.

Diese Vorteile wiegen, je nach Insti­tuts­stra­tegie, auch die Heraus­for­de­rungen auf, die durch die Organi­sation der Teams und Kunden­kon­fe­renzen eventuell entstehen. Etwa den Zeitan­spruch oder die Tatsache, dass dieses Vorgehen für schnelle, kleinere Erträge eher nicht geeignet ist.

Fehler und Lösungen beim Umsetzen von Kunden­kon­fe­renzen

Erfah­rungs­gemäß läuft beim Etablieren von Kunden­kon­fe­renzen am Anfang nicht immer alles reibungslos ab. Solange Optimie­rungs­an­sätze frühzeitig erkannt und umgangen werden, ist das auch nicht weiter schlimm: Kunden­kon­fe­renzen sind die wohl indivi­du­ellste Maßnahme, die man als Finanz­in­stitut vollziehen kann. Deshalb sollten sie auch an die Notwen­dig­keiten des eigenen Instituts angepasst werden. Aller­dings gibt es einige eindeutige Heraus­for­de­rungen, die ich in meinen über 25 Jahren in der Branche erleben konnte.

Fehlende emotionale Intel­ligenz

Wo immer Menschen zusam­men­ar­beiten, kann es zu Reibe­reien kommen. Kunden­kon­fe­renzen, bei denen mehrere starke Persön­lich­keiten aufein­an­der­treffen, sind da keine Ausnahme. Beispiels­weise kann es sein, dass der Firmen­kun­den­be­rater, der ja gewis­ser­maßen das zentrale Binde­glied des gesamten Teams ist, sich in eine Opfer­rolle gezwungen fühlt oder zur Diva avanciert.

Insbe­sondere, wenn die Spezia­listen im Team ihre Fachkom­petenz zu forsch vermitteln, kann es beispiel­weise vorkommen, dass sich der Firmen­kun­den­be­rater „vorge­führt“ vorkommt. Und auch Spezia­listen fühlen sich im Kunden­kon­ferenz-Setting manchmal „von oben herab“ behandelt. Wie immer gilt hier: Achten Sie beim gegen­sei­tigen Mitein­ander darauf, wie Ihre Äußerungen aufge­fasst werden könnten. Denken Sie daran: Sie arbeiten alle auf dasselbe Ziel hin.

Die Zusam­men­stellung der Unter­lagen bleibt am Firmen­kun­den­be­rater hängen

Teams werden zur gemein­samen Arbeit zusam­men­ge­stellt. Entspre­chend unpro­duktiv ist es, wenn die relevanten Unter­lagen letztlich nur durch den Firmen­kun­den­be­rater zusam­men­ge­stellt werden. Es ist also essen­ziell, dass von allen Betei­ligten eine gemeinsame (DSGVO-konforme) Unterlage erarbeitet wird. Diese dient als zentrales internes Nachschla­gewerk. Damit ist diese Unterlage nicht nur für die Kunden­kon­ferenz relevant, sondern fungiert auch als gemeinsame Infor­ma­ti­ons­basis für alle Betei­ligten, die mit dem Kunden zu tun haben könnten, vom Vorstand bis zur Assistenz. Und gerade für Vorstände und Kredit­aus­schüsse ist diese Unterlage ein ideales Instrument, um Kredit­ent­schei­dungen vollum­fänglich mit allen Ertrags­chancen und Risiken beurteilen zu können.

Es gibt keinen Ablaufplan

Es sollte zunächst eine einheit­liche Vorge­hens­weise erörtert werden, da nur durch klare Abläufe und Zustän­dig­keiten ein effizi­entes Arbeiten möglich ist. Die Erstellung eines klaren Ablauf­plans, der für alle Mitglieder gilt, ist besonders wichtig.

Es gibt keinen klaren Maßnah­menplan nach der Kunden­kon­ferenz

Ist die Kunden­kon­ferenz abgeschlossen, sollte idealer­weise jedes Mitglied wissen, was es zu tun hat und bis wann dies geschehen soll. Deshalb ist zu empfehlen, während der Kunden­kon­ferenz einen detail­lierten Maßnah­menplan auszu­ar­beiten, der im Nachgang von allen Mitgliedern befolgt wird.

Zu enger Zeitrahmen für die Kunden­kon­ferenz

Kunden­kon­fe­renzen sind zur vollum­fäng­lichen strate­gi­schen Ausein­an­der­setzung mit dem Kunden gedacht – der Zeitplan sollte entspre­chend großzügig gefasst sein. Beispiels­weise ist es sinnvoll, Zeit für tiefer­ge­hende Diskus­sionen einzu­planen, falls sich während der Konferenz Ertrags­po­ten­ziale ergeben, die bei der Zeitplanung noch nicht ersichtlich waren. Da die Kunden­kon­ferenz nur 1 bis 2 Mal pro Jahr pro Top-Kunden­verbund durch­ge­führt wird, findet sich sicher für jedes Mitglied ein Termin, an dem sich auch eine längere Sitzung organi­sieren lässt.

Konfe­renz­teil­nehmer ohne Wortmeldung

Sitzen Mitglieder nur in der Kunden­kon­ferenz, ohne sich in die Diskussion einzu­schalten, dann bedeutet das entweder, dass sie ihr Wissen nicht ausrei­chend einbringen oder von vornherein keinen Nutzen für die Konferenz bringen können. Hier kann es sinnvoll sein, den Mitar­beiter dazu zu ermuntern, sich mehr einzu­bringen – oder zu prüfen, ob der Mitar­beiter für den spezi­fi­schen Kunden wirklich gebraucht wird.

Fehlende Lösungs­an­sätze

Die Kunden­kon­ferenz dreht sich nicht nur darum, den aktuellen Ist-Zustand zu besprechen. Sie ist auch dazu da, Lösungs­vor­schläge für Heraus­for­de­rungen sowie Strategien für die Zukunft auszu­ar­beiten – Sowohl für die eigene Vorge­hens­weise als auch die der Kunden.

Bei der Einführung der Kunden­kon­fe­renzen fehlen Führungs­kräfte

Zu Beginn der Zusam­men­arbeit sollten Vorge­setzte bei den ersten Kunden­kon­fe­renzen anwesend sein und deren Aufbau und Ablauf, die bespro­chenen Inhalte sowie die sich daraus ergebenden Diskus­sionen direkt miter­leben. So können frühzeitig und gemeinsam Inkom­pa­ti­bi­li­täten oder Optimie­rungs­po­ten­ziale bei der Planung identi­fi­ziert werden.

Fehlende Einfüh­rungs­prä­sen­tation

Zu Beginn der Kunden­kon­ferenz wird zunächst der spezi­fische Kundenfall präsen­tiert, damit alle Teilnehmer ein klares Bild davon haben, um welches Unter­nehmen es in den anschlie­ßenden Diskus­sionen gehen wird. Diese Präsen­tation wird häufig wegge­lassen, da davon ausge­gangen wird, dass sich alle Teilnehmer separat einge­lesen und vorbe­reitet haben. Dies sollte jedoch nicht einfach angenommen werden. Und auch wenn sich alle Teilnehmer der Konferenz vorbe­reitet haben, kann es sein, dass diese spezi­fische Fakten unter­schiedlich inter­pre­tieren. Eine Einfüh­rungs­prä­sen­tation stellt somit sicher, dass das gesamte Team auf Basis einer gleichen Kunden­ein­schätzung disku­tiert.

Unvor­be­reitete Konfe­renz­teil­nehmer

Die Teilnehmer der Konferenz sollten sich wiederum nicht auf diese Einfüh­rungs­prä­sen­tation verlassen. Vorbe­reitung ist hier äußerst wichtig, sodass grund­le­gende Fakten während der Konferenz präsent sind.

Unklare Rollen­ver­teilung

Es ist klar zu definieren, wer Moderator, Teilnehmer und Proto­kollant ist, um einen idealen Ablauf sicher­zu­stellen. Wenn Teilnehmer unsicher beim Wahrnehmen ihrer Rolle sind, kann in Erwägung gezogen werden, diese indivi­duell darauf zu trainieren.

Klare Regeln, klare Ziele

Den Teilnehmern der Kunden­kon­ferenz sollte klar sein, dass man früher oder später zum Kunden fährt. Das bedeutet: Es wird aktiv versucht werden, Ertrags­po­ten­ziale zu identi­fi­zieren und diese durch entspre­chende Maßnahmen auszu­schöpfen. Und nimmt der Kunde ein Angebot mal nicht an, wird dieser Umstand idealer­weise mit der Begründung klar dokumen­tiert.

Ob die Maßnahmen zum Ausschöpfen der Ertrags­po­ten­ziale erfolg­reich sind, wird letztlich durch viele unter­schied­liche Faktoren beein­flusst:

  • Ist jeweils Segment­reinheit zwischen Firmen­kun­den­be­rater, Private-Banking-Berater, Markt­folge-Analyst und Spezia­listen sicher­ge­stellt?
  • Ist das Konzept auf das eigene Institut, den Kunden, die Region etc. ausge­richtet?
  • Wird klar kommu­ni­ziert, warum bestimmte Maßnahmen beim Kunden durch­ge­führt oder nicht durch­ge­führt werden?
  • Konzen­triert man sich zunächst auf die wichtigsten Punkte, anstatt sofort alle poten­zi­ellen Heran­ge­hens­weisen umzusetzen?

Kunden­kon­fe­renzen sowie die daraus resul­tie­renden Kunden­ge­spräche und Angebote sind eine hervor­ra­gende Methode, um neue Erträge bei Top-Kunden zu erschließen und neue Top-Kunden vom eigenen Institut zu überzeugen. Planen Sie diese Maßnahme deshalb sorgfältig, weisen Sie Mitar­beiter gemäß ihrer Eignung zu und behalten Sie dabei immer die Unter­neh­mer­ty­po­logie im Auge.

Die Kunden­kon­ferenz als Erfolgs­rezept

Manchmal höre ich von Finanz­be­ratern die Frage: Sollen wir dem Kunden offen sagen, dass wir Kunden­kon­fe­renzen durch­führen? In meiner Erfahrung hängt das von der Typologie des Unter­nehmers ab. Davon unabhängig ist das Feedback zu Maßnahmen, Gesprächen und Angeboten, die aus einer Kunden­kon­ferenz herrühren, erfah­rungs­gemäß immer äußerst positiv. (Familien-)Unternehmer merken so oder so schnell, wenn sich jemand eingehend mit dem eigenen Unter­nehmen beschäftigt hat und auf Anhieb sinnvolle Vorschläge bieten kann.

Möchten Sie in das Etablieren (oder in das bestehende Optimieren oder Neustarten) der Kunden­kon­fe­renzen in Ihrem Institut nicht blind hinein­starten, stehe ich Ihnen auch gerne für ein Telefon-Sparring zur Verfügung.

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