Bei der finanziellen Beratung von Familienunternehmern hat sich in den letzten Jahren eine Strategie besonders hervorgetan: Die Tandem-Beratung. Denn nur die ganzheitliche Beratung auf Firmenkunden- sowie Private Banking-Seite bringt Unternehmern heute noch einen spürbaren Mehrwert – und generiert zugleich signifikante Erträge außerhalb des normalen Firmenkundenkreditgeschäfts.
Im Zuge der über 2.500 Coachings, bei denen ich Finanzdienstleister auf die Arbeit mit Familienunternehmern vorbereiten konnte, wurde eines jedoch immer wieder deutlich: Erfolgreiche Tandem-Teams, die sich innerhalb der vorgeschriebenen Rahmenbedingungen individuell positionieren und das Finanzinstitut so differenziert am Markt präsentieren können, bestehen nicht nur aus Beratern. Auch auf Vorstands- und Führungsebene müssen die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen werden.
In diesem Artikel gebe ich Ihnen deshalb einige direkt anwendbare sowie mittel- und langfristige Tipps zur effektiven Planung und Durchführung von Tandem-Beratungen auf allen drei Ebenen.
Vorstände und Geschäftsführer – Die strategische Planung
An der Geschäftsführung liegt es zunächst, eine klare Definition zu erstellen, wohin sich die Bereiche Firmenkunden und Private Banking entwickeln sollen. Diese Ziele müssen so ausgearbeitet werden, dass sie den Bedürfnissen der Unternehmerkunden entsprechen und dass der Erfolg oder Misserfolg beim Erreichen der Ziele nachvollziehbar und messbar ist. So kann gegengesteuert werden, falls eine Strategie langfristig doch nicht aufgehen sollte.
Im Rahmen dieser Zielsetzung liegt es an den Vorständen oder Geschäftsführern, einige kurzfristige Strategien zu entwickeln, die vor allem der Abwicklung des Tagesgeschäfts dienen:
- Vision / Ziele kommunizieren: Dies sollte sowohl intern als auch extern geschehen. So wird Kunden kommuniziert, wofür das eigene Institut steht, während Mitarbeiter in das richtige Mindset für die strategiegetreue Durchführung versetzt werden.
- Unterstützung der Mitarbeiter: Vorstände oder Geschäftsführer sollten im Rahmen ihrer Möglichkeiten direkt beim Kundenkontakt mithelfen. Beispielsweise lassen sich Unternehmer manchmal von „besonderen“ Terminen überzeugen, wenn diese direkt über das Vorstandssekretariat des Instituts terminiert werden.
Mittelfristig muss der Vorstand vor allem die Strukturen des Unternehmens im Auge behalten:
- Unternehmensstrukturen an die Grundsatzidee anpassen: Dies sollte nach dem Definieren der Unternehmensvision zur Beratung von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien möglichst bald passieren und beinhaltet auch das interne Abstimmen der Auseinandersetzung zwischen standardisierten und individualisierten Ansprüchen der Zielgruppe.
Der langfristigen Strategieplanung kommt im Vorstandsbereich eine besondere Bedeutung zu:
- Vernetzungen schaffen: Aufbau, Inhalt und Abläufe der Firmenkunden- und Private Banking-Bereiche müssen noch enger miteinander vernetzt werden, um die für eine erfolgreiche Tandem-Beratung nötigen Synergien zu schaffen.
- Interne Balance und Harmonie schaffen: Mit Blick auf zukünftige Entwicklungen kann davon ausgegangen werden, dass die Beratung von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien in der Ertragsgenerierung eine noch viel größere Bedeutung bekommen wird. Dies sollte nicht als Belastung, sondern als Chance gesehen und intern wohlüberlegt kommuniziert werden. Sodass zum einen die betroffenen Geschäftsbereiche bestärkt werden, andere sich jedoch nicht demotiviert oder bedeutungslos fühlen.
- Gesamtunternehmensstrategie prüfen / anpassen: Diverse Aspekte der Geschäftsführung müssen an die definierte Vision angepasst werden, wodurch sich wiederum die spezifischen Ziele ergeben, die bei Firmenkunden erreicht werden sollen. Das „Strategiehaus“ bietet einen grafischen Überblick:
Führungskräfte – Die organisatorische Planung
Als Führungskraft arbeitet man vor allem als Bindeglied zwischen den vom Vorstand festgelegten Zielen und Ideen einerseits und den praktischen Überlegungen, die das Tagesgeschäft auf Ebene der Berater bestimmen, andererseits. Idealerweise sollten sich alle involvierten Führungskräfte nach der Definition der Institutsziele und den daraus resultierenden Bereichs- bzw. Ressortzielen durch den Vorstand zusammensetzen und erörtern, wie sich diese im tagtäglichen Arbeitsablauf verwirklichen lassen.
Auf strategischer Ebene können Führungskräfte außerdem einige Tipps befolgen, die bei der Planung der Abläufe helfen und die hier noch in größerem Detail nachgelesen werden können:
- Entwicklung der Mitarbeiter: Führungskräfte müssen überlegen, welches Fachwissen zukünftig benötigt wird, welches aktuell schon vorhanden ist und wie Mitarbeiter gemäß der Anforderungen weiterentwickelt werden können. Bei einer bereits etablierten Segmentreinheit kann dies wesentlich zielgerichteter realisiert werden.
- Koordinierung der Zielkarten und Deckungsbeitragszuordnung: Beide Aspekte müssen aufeinander abgestimmt und gegebenenfalls angepasst werden.
- Etablierung von Führungs-Tandems: Berater-Tandems aus Private Banking- und Firmenkundenberater werden immer auch von einem Führungs-Tandem geführt – dieses sollte entsprechend eingespielt sein.
Sind die strategischen Aspekte ausgearbeitet, muss das Tagesgeschäft im Detail angegangen werden:
- Führungsstrategie in Regeln niederlegen: Das Führungs-Tandem sollte eine Art Spielregelbuch für die Führung der Berater ausarbeiten und danach handeln. Dieses Regelbuch sollte inhaltlich nicht ausufernd sein und unmissverständlich die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit definieren.
- Aktive Unterstützung des Berater-Tandems: Das Führungs-Tandem muss seine Berater von Trainingsgesprächen bis zum eigentlichen Kundengespräch und dessen Nachbearbeitung aktiv unterstützen.
- Hilfe bei der Kundenauswahl: Die Führungskräfte sollten Berater bei der Auswahl der Kunden abhängig vom Ertragspotenzial unterstützen. Hilfreich ist in diesem Bereich folgende Grafik, die hier bereits erklärt wurde:
Berater – Konkrete Gesprächsführung
In meinem Artikel „Neulich beim Kunden: Berater im Tandem“ habe ich bereits im Rahmen eigener Beobachtungen bei einem Kundengespräch die Rolle der Berater im Tandem-Gespräch beleuchtet. Der Artikel kann nicht nur als Inspiration genommen werden – sondern als konkrete Liste von Tipps für die erfolgreiche Umsetzung eines Kundengesprächs. Wer sich diejenigen Punkte, die bereits befolgt werden, markiert, erhält schnell eine Liste an Tipps, die noch umgesetzt werden können, um die Beratung weiter zu optimieren. Eine solche Liste beinhaltet am Ende oft folgende Punkte:
- Klare Spielregeln: Die Berater-Duos müssen untereinander ausmachen, wer beim Kunden für was zuständig ist und was wann wie von wem gesagt wird.
- Genaue Abläufe definieren: Was ist der Rahmen des Gesprächs, welche Daten und Informationen sollen aufgearbeitet werden – all dies sind Fragen, die im Vorfeld eng miteinander koordiniert werden sollten.
- Praktische Niederlegung als „Drehbuch“: Die ausgearbeiteten Punkte lassen sich in einer Art Drehbuch festhalten, welches den Ablauf des Gesprächs im Vornherein skizziert.
- Klare Kommunikation über den mitgenommenen Berater: Tandem-Gespräche werden meist über den Firmenkundenberater organisiert. Dem Kunden sollte also kommuniziert werden, dass der Private Banking Berater zu dem Gespräch mitkommt und was er dazu beitragen kann.
- Tandem-Gespräche vorher üben: Die Erstvorstellung des Private Banking Beraters, die Überleitung sowie das eigentliche Gespräch sollten vorher eingeübt werden – da bei Unternehmerkunden meist hohe Potenziale schlummern, was sie als „Übungspuppen“ ungeeignet macht.
Erfolg (er)schaffen
Wer diese Tipps gewissenhaft befolgt, hat gute Chancen auf erfolgreiche Tandem-Beratungsgespräche, da im Institut alle drei involvierten Ebenen ineinandergreifen und sich gegenseitig unterstützen. Doch aller Anfang ist schwer und deshalb sollten zur Etablierung einer effektiven Tandem-Beratungsstrategie zunächst die unkompliziertesten Kunden durch Teams beraten werden. So können alle involvierten Mitarbeiter und Führungskräfte Erfahrung sammeln und erst mit einer entsprechenden Routine echte „Härtefälle“ angehen.
Die Investition lohnt sich! Ich habe schon an diversen Projekten mitarbeiten dürfen, an deren Ende dank gut durchdachter Tandem-Beratungsstrategien höhere Erträge und eine engere Kundenbindung standen. Denn bei all dem gilt immer die Devise: AF1®: Alle für einen – den Kunden!
Kontakt
Dirk Wiebusch
info@ifuf.de
Keine neuen Artikel mehr verpassen und jetzt kostenfrei das Versteher-Magazin abonnieren!
