Nur 20 % aller Familien­unternehmen schaffen es erfolg­reich durch die ersten 5 Jahre. Nach den darauf­fol­genden 5 Jahren bleiben nur noch 4 % übrig. Wer also mit 65 auf ein Unter­nehmen zurück­blicken kann, das sich bereits drei bis vier Jahrzehnte am Markt gehalten, Krisen und Umwäl­zungen überstanden und dabei sogar Gewinn erwirt­schaftet hat, der kann zu Recht stolz sein. Und er lässt all das, was er aufgebaut hat, nicht gerne los. Aus dem Blick­winkel des Finanz­dienst­leisters mag die Nachfol­ge­planung deshalb ein normaler, wenn auch sehr wichtiger Vorgang sein. Doch für Familien­unternehmer ist sie der wohl schwerste Schritt der Karriere – oft sogar des ganzen Lebens.

Wenn Unter­nehmer sich dem „Ende“ stellen müssen

Finanz­dienst­leister haben es im Themen­be­reich Nachfol­ge­ma­nagement meist mit einer von zwei Situa­tionen zu tun: Entweder der Familien­unternehmer hat bereits einen Käufer oder Nachfolger an der Hand und braucht das Institut eigentlich nur zur Unter­stützung und Abwicklung des Prozesses. Oder das Institut geht proaktiv mit dem Thema auf den Unter­nehmer zu. Dann wird sich das Institut auf einen langwie­rigen Prozess einstellen müssen. Denn vom Unter­nehmer kommt meist nur ein „da bin ich schon dran“, „muss ich mich auch mal wieder drum kümmern“, „derzeit habe ich andere Themen“ oder ein schnelles „ist schon geregelt“. Man erfährt auch auf Nachfrage keine konkreten Infor­ma­tionen zum Stand der Dinge. Dann dauert es meist noch eine gefühlte Ewigkeit, bis tatsächlich konkret etwas unter­nommen wird.

Die Schwie­rigkeit liegt hier wieder einmal in den unter­schied­lichen Blick­winkeln und Priori­täten von Finanz­dienst­leistern und Famili­en­un­ter­nehmern. Denn Finanz­dienst­leister sehen sich meist mit kurzfris­tigen Ertrags­zielen konfron­tiert und möchten Geschäfte am liebsten sofort abschließen. Spricht man jedoch einen 55-jährigen Unter­nehmer auf seine Nachfol­ge­re­gelung an, wird sich dieser die kommenden 10 Jahre damit beschäf­tigen wollen. Denn er will sein Unter­nehmen, dem er sein ganzes Leben gewidmet hat, nicht einfach „von heute auf morgen“ an jemand anderen übergeben. Schauen Sie sich nur einmal die beiden Teile (Link Teil 1, Link Teil 2) der Unter­neh­mer­bio­grafie von David Wagner an, die ich Ihnen vor einigen Monaten präsen­tiert habe: Würden Sie nach alledem eine so wichtige Entscheidung auf die leichte Schulter nehmen?

Als Finanz­dienst­leister ist es also Ihre Aufgabe, das Thema frühzeitig anzusprechen, über die kommenden Jahre behutsam voran­zu­treiben und jederzeit dafür bereit zu sein, die konkrete Planung und Ausführung zu übernehmen, sobald sich der Unter­nehmer bereit fühlt. Sie und Ihr Institut brauchen dazu viel Geduld. Und bedenken Sie: Je länger das Unter­nehmen besteht, desto schwie­riger wird die Suche nach einer Nachfol­ge­re­gelung und desto länger wird der Unter­nehmer benötigen, um sich damit ausein­an­der­zu­setzen.

Warum zögern Familien­unternehmer die Übergabe hinaus?

Familien­unternehmer warten oft nicht bewusst mit der Famili­en­nach­folge. Vielmehr versuchen sie, sich dieser schweren Entscheidung nicht stellen zu müssen, oder sie glauben, sich in ihrem Alter noch nicht darum kümmern zu müssen. Dabei unter­schätzen sie die Zeit, die für eine erfolg­reiche Etablierung der Nachfolge nötig ist. Meine über 25 Jahre Erfahrung mit dem Genera­tio­nen­ma­nagement bei Famili­en­un­ter­nehmern sowie die inter­es­santen Geschichten, die mir regel­mäßig im Zuge meiner Vorträge und Seminare zu diesem Themen­komplex von Finanz­dienst­leistern in ganz Deutschland zugetragen werden, haben mir schon einiges an Gründen für das Hinaus­zögern der Nachfol­ge­re­gelung gezeigt:

  • Misstrauen gegenüber dem Nachfolger
  • Zweifel an der Kompetenz des Nachfolgers
  • Generelle Angst vor Verän­de­rungen im Unter­nehmen
  • Emotionale Konfron­tation mit dem Lebensende
  • Angst vor Status- oder Macht­verlust
  • Angst vor Autori­täts­verlust innerhalb der Familie
  • Angst vor finan­zi­ellen Schwie­rig­keiten nach dem Ausstieg

Erfah­rungs­gemäß ist die Angst vor einem Status- oder Macht­verlust bei altein­ge­ses­senen Famili­en­un­ter­nehmern eher weniger stark verbreitet – diese Leute wissen, was sie im Leben erreicht haben. Die Angst vor finan­zi­ellen Schwie­rig­keiten findet sich jedoch relativ häufig unter Unter­nehmern. Und wenn es ihm bewusst ist, wird er nur sehr selten offen darüber sprechen.

Das hat auch einen guten Grund, denn durch die ständigen Reinves­ti­tionen können sich viele Familien­unternehmer in ihrer aktiven Zeit (für Außen­ste­hende oft aus Unkenntnis nicht nachvoll­ziehbar) nur ein überra­schend kleines Privat­ver­mögen aufbauen – insbe­sondere im Verhältnis zum eigenen Lebensstil. Oft erhalten sie neben dem Gehalt noch Einnahmen vor allem durch die Verpachtung von Immobilien an die eigene Firma (Gewinne werden ja reinves­tiert – seit Längerem auch auf berech­tigtes Drängen der Kredit­geber). Wenn nun ein Nachfolger das Unter­nehmen übernimmt, bedeutet das für den Ex-Unter­nehmer, dass er die Kontrolle über die privaten Einnahmen in die Hände dieses Nachfolgers legt. Als Berater spricht man diesen Umstand am besten mit viel Finger­spit­zen­gefühl an und bemüht sich um eine Regelung, die das private finan­zielle Risiko des Unter­nehmers minimiert. Das senkt die Hemmschwelle zur Übergabe der Firma.

Nägel mit Köpfen: der Handlungs­rahmen

Ist der Unter­nehmer schließlich so weit, dass er das Unter­nehmen aktiv angehen möchte, springen Sie am besten sofort ein. Denn zunächst muss mit dem Familien­unternehmer neutral, aber ehrlich besprochen werden, welche Handlungs­op­tionen er nun hat:

Familien­unternehmer unter­schätzen hierbei ihre eigenen Handlungs­mög­lich­keiten häufig, da sie zugleich überschätzen, wie wichtig das eigene Unter­nehmen für den Markt als Ganzes ist. In den meisten Fällen reicht es, mit dem Unter­nehmer höflich, aber konkret darüber zu sprechen, dass sich auf dem Markt wahrscheinlich nichts ändern würde, selbst wenn er das Unter­nehmen komplett schließen würde. Das mag zunächst gering­schätzig klingen, bedeutet aber, dass man als Unter­nehmer bei der Wahl der Nachfol­ge­re­gelung vermutlich nur wenige Optionen besitzt. Bei besonders großen Unter­nehmen ist ein Management-Buy-in/out meist nicht mehr möglich, weil diese häufig zu teuer sind. Während es bei kleineren und mittleren Unter­nehmen oft die einzige Möglichkeit ist, wenn kein Famili­en­mit­glied zur Nachfolge geeignet ist bzw. möchte oder einfach keine Kinder vorhanden sind.

Sehr spannende Varianten sind auch Family-Buy-out (die Famili­en­nach­folger kaufen die Firma und der Übergeber erhält Geld, das zum Lebens­un­terhalt benötigt wird), Customer-Buy-out (Kunden der Firma kaufen als Gemein­schaft oder einzeln die Firma, damit die eigene Wertschöp­fungs­kette erhalten bleibt) oder derzeit „im Kommen“: Family-Offices kaufen das Familien­unternehmen. Denn diese haben aktuell Anlage­bedarf und suchen gute, seriöse und nachhaltige Invest­ment­mög­lich­keiten.

Dem Verkauf an Famili­en­mit­glieder oder die eigenen Kunden möchte ich in Zukunft einen eigenen Artikel widmen. An dieser Stelle werden wir uns also zunächst nur mit der Option ausein­an­der­setzen, dass ein Nachfolger in der Familie gefunden wird.

Famili­en­in­terne Nachfol­ge­planung

Soll die Kontrolle über das Unter­nehmen innerhalb der Familie bleiben, muss dieser Prozess auf drei Ebenen abgewi­ckelt werden:

  • Übergabe Unter­neh­mens­an­teile
  • Übergabe Vermö­gens­werte (inkl. Unter­neh­mens­an­teile)
  • Übergabe operative Geschäfts­führung

Auch hier gibt es wieder merkliche Unter­schiede zwischen den Gedan­ken­gängen des Unter­nehmers und des Finanz­dienst­leisters. Denn der Unter­nehmer konzen­triert sich typischer­weise darauf, die Übergabe der Geschäfts­führung zu organi­sieren, und geht davon aus, dass die Übertragung der Unter­neh­mens­an­teile dann nur noch eine Formalie sei. Sie als Finanz­dienst­leister wissen jedoch genau: Das ist ein rechtlich komplexer Vorgang, in dem Steuer­be­rater, Finanz­dienst­leister, Estate und Financial Planner sowie freie Berater mitreden müssen. Sie sind es quasi, die den recht­lichen Rahmen schaffen müssen, der den Verkauf des Unter­nehmens an andere überhaupt ermög­licht.

Das bringt Sie natürlich in die unglück­liche Lage, dem Unter­nehmer irgendwann Dokumente vorlegen zu müssen, die für ihn ein Ende seiner Karriere bedeuten. Sie zeigen ihm schwarz auf weiß, dass er in Zukunft nicht mehr der Chef einer Firma sein wird, der er die besten Jahre seines Lebens gewidmet hat. Viele Unter­nehmer zögern nach dieser Konfron­tation mit den ausge­ar­bei­teten Fakten erst mal alles hinaus. Das ist eine normale emotionale Reaktion, die von Ihnen vor allem Geduld erfordert. Sie sind in diesem Zeitraum nur ein Teil einer weitaus größeren Gruppe von Menschen, die alle Einfluss auf den Unter­nehmer nehmen. Geben Sie dem Unter­nehmer die Zeit, mit all diesen Menschen ins Reine zu kommen. Und erwähnen Sie ihm gegenüber gegebe­nen­falls, dass all diese Menschen hinter ihm stehen:

Der Zeitplan zum Abtritt

Dieses Hinaus­zögern ist auch der Grund, aus dem ich Ihnen rate, den Unter­nehmer bereits viele Jahre im Voraus mit der Unter­neh­mens­nach­folge zu konfron­tieren. Selbst­ver­ständlich will nicht jeder Unter­nehmer mit 65 Jahren schon aufhören – und es gibt keinen Grund, warum dieser Zeitpunkt einge­halten werden müsste. Immerhin sind Unter­nehmer in diesem Alter meist noch extrem agil.

Als Finanz­dienst­leister ist es jedoch ratsam, dem Unter­nehmer klarzu­machen, dass das Einführen eines Nachfolgers in die Firma Zeit beansprucht – der Nachfolger kommt in feste Struk­turen und muss sich erst mal einar­beiten. Wenn man diesen Prozess nicht recht­zeitig beginnt, verpasst man womöglich den richtigen Zeitpunkt, selbst abzuspringen. Und der Nachfolger hat eventuell selbst nicht mehr viel Zeit, wenn der Unter­nehmer zu spät sein Unter­nehmen abgibt. Denn sind beispiels­weise die eigenen Kinder als Nachfolge einge­plant, wird es knapp: Bei einem 70- bis 80-jährigen Unter­nehmer werden die Nachfolger dann selbst bereits in ihren 40ern oder 50ern sein.

Das Anfor­de­rungs­profil des Nachfolgers

Unter­nehmer hoffen in den meisten Fällen, dass ihre Firmen in der Familie bleiben. Gleich­zeitig erwarten sie jedoch auch, dass der poten­zielle Nachfolger die Kompetenz dazu besitzt, das Unter­nehmen in ihrem Sinne weiter­zu­führen. Ein Tipp, den ich unseren IFUF-Kunden dazu gerne gebe, ist, eine Stellen­aus­schreibung für die Position zu entwerfen:

Die poten­zi­ellen Nachfolger sollten dann wie normale Bewerber gegen dieses Anfor­de­rungs­profil geprüft werden – als wären sie nicht die eigenen Kinder. So können Familien­unternehmer sicher­stellen, dass sie die Position nicht einfach aus Famili­en­loya­lität besetzen. Als Berater legen Sie dem Unter­nehmer dieses Vorgehen am besten in einem ungezwun­genen Gespräch in entspannter Atmosphäre nahe.

Service nach der Übergabe

Viele Finanz­dienst­leister planen beim Genera­tio­nen­ma­nagement nicht ein, was nach der erfolg­reichen Unter­neh­mens­nach­folge mit dem ehema­ligen Unter­nehmer geschieht. Für ihn tritt typischer­weise eine „Empty-Desk“-Phase ein. Das bedeutet: Die festen Struk­turen, denen man jahrzehn­telang gefolgt ist, sind nun aufge­brochen. Es steht keine Arbeit mehr an, doch da man jahrzehn­telang alles dem Unter­nehmen geopfert hat, hat man auch keine wirklichen Hobbys, auf die man sich konzen­trieren könnte. Die Kinder und Enkel­kinder sind dann meist auch schon erwachsen. Was bleibt, ist ein „Alpha-Rentner“, der sich komplett neu erfinden muss. Und auch als Ehepaar muss man sich gegebe­nen­falls neu erfinden. Schließlich ist man nach erfolgter Übergabe (oder Verkauf) zukünftig mehrere Tausend Stunden pro Jahr zusammen. Dass kennt das Paar ja meist gar nicht (mehr).

Schlaue Berater sorgen dafür, dass dieser Zeitraum in ungezwun­gener Atmosphäre bereits während der Vorbe­reitung der Nachfol­ge­re­gelung durch­ge­sprochen wird. Hier lässt sich ein starkes Mensch zu Mensch etablieren: Dem Unter­nehmer wird klar, dass man sich als Berater nicht nur um die Finanzen der Firma kümmert, sondern auch um den Unter­nehmer als Menschen. Und vergessen Sie bitte nicht, auch Famili­en­mit­glieder zu fragen, wie diese es finden, wenn der „Alte“ anschließend sehr viel freie Zeit hat. Diese Frage ist sehr wichtig, kann aber gerne auch charmant und mit einem Augen­zwinkern formu­liert werden.

Die Nachfol­ge­re­gelung für Finanz­dienst­leister

Für Sie als Berater gibt es also im Genera­tio­nen­ma­nagement einiges zu tun und viel zu gewinnen, wenn Sie die Geduld mitbringen. Sprechen Sie Ihren Kunden frühzeitig auf seine Nachfol­ge­re­gelung an. Nutzen Sie die Jahre, die er zur Vorbe­reitung brauchen wird, um sich mit den poten­zi­ellen Nachfolgern gut zu stellen. Und vergessen Sie nie, auch den Blick­winkel des Unter­nehmers einzu­nehmen. Denn die Nachfolge ist ein in großen Teilen von Emotionen geprägtes Gebiet – zu erkennen, was wirklich in einem Unter­nehmer vorgeht, der sich bald zur Ruhe setzt, ist der Schlüssel zum Erfolg.

Aber das Beste zum Schluss: Wenn man es richtig angeht, muss man als Finanz­dienst­leister nicht erst bis zur Übergabe warten, bis man selbst Erträge generiert. Gut durch­dachte Konzepte bringen schon während des kompletten Prozesses laufend gute und nachhaltige Erträge. Denn das Genera­tio­nen­ma­nagement ist in vielen Kunden­be­zie­hungen der Türöffner schlechthin.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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