Das Aufstellen einer eigenen Private-Banking-Abteilung für Unternehmer­familien ist ein langfris­tiger Vorgang, der meist gut geplant und erst nach einge­hender strate­gi­scher Betrachtung angegangen wird. Im vorhe­rigen Artikel dieser Serie ging es darum, wie Sie eine grund­le­gende Vision für die neue (oder bereits bestehende) Abteilung entwi­ckeln und mit welchen konkreten Strategien sich diese verwirk­lichen lässt.

Heute soll es konkret um die Konzeption der Unique Selling Propo­si­tions (USPs) und der Marken­iden­tität für die neue Abteilung gehen. Denn bevor das Private Banking für Unternehmer­familien (PB-UF) im Markt auftreten kann, planen wir zunächst, mit welchen Leistungs­ver­sprechen die Abteilung um Kunden werben und welche Marken­iden­tität sie gegenüber Famili­en­un­ter­nehmern sowie eigenen Mitar­beitern kommu­ni­zieren wird.

Welche Leistung können Sie versprechen (und auch halten)?

Jeder, der auf irgend­einer belie­bigen Ebene etwas mit Marketing zu tun hat, kann bestä­tigen: Auf dem heutigen Markt, auf dem der Kunde zwischen Dutzenden, wenn nicht sogar Hunderten von gleich­ar­tigen Angeboten auswählen kann, benötigt jedes Produkt und jede Dienst­leistung dringend eine USP. Dabei handelt es sich um ein Leistungs­ver­sprechen, das Sie als Institut oder Dienst­leister Ihren poten­zi­ellen Kunden geben und das es Ihrem Angebot erlaubt, aus dem Meer an gleich­ar­tigen Angeboten hervor­zu­stechen. Die zentralen Leistungs­ver­sprechen geben Ihrem Angebot eine eigen­ständige Identität, sodass der Kunde Ihr Institut, dessen Ziele und Leistungen sofort verstehen, einordnen und gegenüber anderen Anbietern abgrenzen kann.

Ein Grund, warum im deutschen Sprach­ge­brauch neben „Leistungs­ver­sprechen“ mindestens ebenso häufig der englische Begriff „Unique Selling Propo­sition“ genutzt wird, ist, dass im deutschen Begriff ein wichtiger Teil der Wortbe­deutung fehlt: Ihr Leistungs­ver­sprechen muss nämlich „unique“ sein – einzig­artig. Deshalb gilt bei der Definierung der Leistungs­ver­sprechen: je spezi­fi­scher, desto besser. „Kompe­tente und persön­liche Beratung“ wäre also eher kein maximal effek­tives Leistungs­ver­sprechen. Denn was genau bedeutet hier „kompetent“? Und bedeutet dieses spezi­fische Leistungs­ver­sprechen, dass die Beratung ausschließlich persönlich geschieht – oder nur, dass die Beratung immer dann kompetent ist, wenn sie mal auf persön­licher Ebene geschieht? Sie sehen: Ein nicht ausrei­chend eindeu­tiges Leistungs­ver­sprechen bietet viel Inter­pre­ta­ti­ons­spielraum. Dem Kunden bietet sich kein eindeu­tiges Bild davon, wie die verspro­chene Leistung denn nun genau aussieht. Ein solches Leistungs­ver­sprechen hilft also nicht dabei, aus dem Gros der Angebote auf dem Markt hervor­zu­stechen.

Welche Eigen­schaften müssen effektive Leistungs­ver­sprechen besitzen?

Das Leistungs­ver­sprechen lässt sich also nicht einfach auf die Schnelle definieren – nehmen Sie sich auch hier wieder die Zeit, um eine kleine Anzahl wirklich guter USPs auszu­de­fi­nieren. Diese sollten folgende Eigen­schaften besitzen:

  • Sie sind einzig­artig, sowohl auf dem Markt als auch gegenüber anderen Marken Ihres Instituts.
  • Sie bieten dem Kunden einen klaren Mehrwert und sind ein Grund, warum eine spezi­fische Zielgruppe bei Ihnen Kunde werden oder bleiben möchte.
  • Sie sind eindeutig und klar definiert – weder schwammig formu­liert, noch mehrdeutig oder oberflächlich.
  • Sie können tatsächlich erfüllt werden.

Der letzte Punkt in dieser Aufzählung ist von beson­derer Bedeutung. Denn ein Leistungs­ver­sprechen, das beispiels­weise aufgrund einer Diskrepanz zu den internen Strategien nicht einge­halten werden kann, schadet Ihrer Marke mehr, als dass es hilft. Werben Sie beispiels­weise mit vollständig persön­licher Beratung und 100 % persönlich zugeschnit­tenen Lösungen, müssen intern aber viel mit Digita­li­sie­rungs- und Standar­di­sie­rungs­stra­tegien arbeiten, wird dem Kunden das schnell klar werden. Versprechen Sie also niemals Leistungen, die Sie nicht unter Beweis stellen („persön­liche Beratung“) oder ander­weitig belegen („das exklu­sivste Inves­to­ren­netzwerk“) können.

Und zu guter Letzt: Konzen­trieren Sie sich auf eine kleine Anzahl aussa­ge­kräf­tiger, beleg­barer und klar definierter Leistungs­ver­sprechen. Die Erfahrung zeigt: Kunden können sich anhand von 1 bis 3 aussa­ge­kräf­tigen Punkten ein klares Bild von Ihrer Marke machen – eine Liste von 20 vermeintlich einzig­ar­tigen, gleich­be­rech­tigten Leistungs­ver­sprechen trübt hingegen nur das Bild. Nehmen Sie die Marke Apple als Beispiel: Die Kalifornier vermitteln von den durch­cho­reo­gra­fierten Presse­kon­fe­renzen bis zu den hochwer­tigen Produkt­ver­pa­ckungen, welche die Käufer schluss­endlich in der Hand halten, ein beson­deres Quali­täts­ver­sprechen mit einem einzig­ar­tigen Fokus auf Design und Lifestyle. Und durch dieses öffent­liche Auftreten verfestigt sich auf dem Markt das Bild von Apple-Produkten als Ware mit genau dieser Unique Selling Propo­sition. Das Marketing muss demnach nicht Dutzende Leistungs­ver­sprechen gleich­zeitig jonglieren, und dem Kunden wird ein klares, leicht verständ­liches Bild von der Marke vermittelt.

Welche Identität hat Ihre Marke?

Wie wir am Beispiel Apple gesehen haben, geht das Leistungs­ver­sprechen direkt in die Marken­iden­tität über. Sie als Finanz­in­stitut oder freier Berater definieren also zunächst eine Vision dazu, wo Sie mit Ihrem Private Banking für Unter­neh­mer­kunden hinmöchten, und entwi­ckeln darauf basierend zielge­richtete Strategien, aus denen sich wiederum Ihre zentralen Leistungs­ver­sprechen ergeben. Und aus diesem Leistungs­ver­sprechen ergibt sich im Zusam­menhang mit den angewen­deten Strategien Ihre Marke. Wohlge­merkt: Ich spreche hier zunächst nur von der Marken­iden­tität sowie der Strategie zur Kommu­ni­kation dieser Identität – es geht noch nicht um die tatsäch­liche Umsetzung dieser Strategien im Marketing.

An dieser Stelle sollten wir uns noch einmal in Erinnerung rufen, dass es sich beim Private Banking für Unternehmer­familien um eine Sub-Marke des Private Banking handelt, die eine Marke des Instituts ist, das wiederum über eine Corporate Identity verfügt. Wie ich bereits in einem Beitrag im Versteher-Magazin dargelegt habe, sind derartige Sub-Marken im Game of Brands – dem Wider­streit unzäh­liger Marken auf einem scheinbar immer gleich­för­mi­geren Markt – von großer Bedeutung, da sich durch sie ein breiteres Kunden­spektrum ansprechen lässt. Bei der Konzi­pierung einer solchen Sub-Marke gilt es nun also konkret, dem PB-UF eine eigene Identität zu geben, die jedoch gleich­zeitig zur Identität der darüber­ste­henden Marken passt.

Welche Werte sollen kommu­ni­ziert werden – und wie?

Die Marken­iden­tität sollte auf allen Ebenen, inhaltlich wie visuell, klar kommu­ni­ziert werden können. Und vergessen Sie nicht, dass Ihre Marken­iden­tität sowohl Kunden und poten­zi­ellen Kunden als auch den eigenen Mitar­beitern kommu­ni­ziert wird. Setzen Sie sich zusammen und disku­tieren Sie einige Schlag­wörter, die zu Ihrer Identität passen: Ist Ihre Marke „familiär“? Oder vielleicht sogar „Teil der Familie“? Gerade solche emotio­nalen Werte können der internen wie auch externen Kommu­ni­kation helfen, sofern sie zu Ihrem Leistungs­ver­sprechen passen. Scheuen Sie auch nicht davor zurück, scheinbare Kontraste zu kommu­ni­zieren: „konser­vative Werte, modern umgesetzt“ – so kombi­nieren Sie beispiels­weise das vertrau­ens­volle Verhältnis, das Familien­unternehmer von altehr­wür­digen Banken erwarten, mit dem Leistungs­ver­sprechen, dass Ihr Service dennoch auf der Höhe der Zeit ist.

Haben Sie einige zentrale Punkte ausde­fi­niert, sollten Sie sicher­stellen, dass diese immer noch mit der Corporate Identity sowie der Identität der Private-Banking-Marke kompa­tibel sind. Schließlich dürfte es schwer werden, im Private Banking für Unter­neh­mer­kunden das Image einer altehr­wür­digen Bank zu kommu­ni­zieren, wenn das Institut sich seit Jahren betont jung und modern präsen­tiert. Auch innerhalb der Sub-Marke sollte das Branding vollständig auf die Vision, die Strategie sowie die zentralen Leistungs­ver­sprechen abgestimmt sein. Wird dem Kunden beispiels­weise das Image einer altehr­wür­digen Bank mit modernen Lösungen präsen­tiert, aber technisch ist im Institut noch nicht mal Online-Banking möglich, merkt der Kunde schnell, dass das proji­zierte Image nicht der Wirklichkeit entspricht.

Achten Sie auf Segment­reinheit

Bis zu diesem Punkt wird bei Ihnen sicher der Eindruck entstanden sein, dass sich die Abteilung PB-UF in keiner Weise vom Private Banking oder von der Corporate Identity abheben darf. Das ist jedoch nur in einge­schränktem Maße der Fall. Denn die Werte der Sub-Marke sollten sich selbst­ver­ständlich an der Corporate Identity orien­tieren – doch dem Kunden muss auch klar werden, warum er die Angebote des Private Banking für Unternehmer­familien in Anspruch nehmen sollte und nicht einfach das „normale“ Private Banking. Bei aller Abstimmung zwischen den einzelnen Marken ist es also immer noch wichtig, klare Unter­schiede zwischen den einzelnen Abtei­lungen zu schaffen und diese auch eindeutig zu kommu­ni­zieren.

Nehmen wir also an, dass die Corporate Identity Ihres Instituts sowie das Private-Banking-Segment kommu­ni­zieren, dass es sich um eine altehr­würdige Bank mit tradi­tio­nellen Werten und modernen Lösungen handelt – dann kommu­ni­zieren Sie dieselben Punkte auch für das PB-UF, heben jedoch als Leistungs­ver­sprechen hervor, dass Ihre Abteilung mit Experten aus der Wirtschaft besetzt ist, welche die Situation der Unter­nehmer am eigenen Leib erfahren haben und deshalb genau wissen, worauf Familien­unternehmer Wert legen. Normales Private Banking kann das nicht von sich behaupten, das Leistungs­ver­sprechen wider­spricht aber gleich­zeitig nicht seiner Marken­iden­tität oder der Corporate Identity. Und so haben Sie die beiden Bereiche klar vonein­ander abgetrennt und Ihren Kunden einen Grund gegeben, auf das spezielle Angebot des PB-UF einzu­gehen.

Von der Theorie zur Umsetzung

Nun, da wir von der Vision und Mission über die konkreten strate­gi­schen Ziele bis zu den zentralen Leistungs­ver­sprechen und der Marken­iden­tität alle Aspekte der neuen (oder zu optimie­renden bestehenden) Abteilung aufge­ar­beitet, aufein­ander abgestimmt und in einem Plan festge­halten haben, bewegen wir uns mit großen Schritten in Richtung der tatsäch­lichen Umsetzung. Um im Bild des „Strate­gie­hauses“ zu bleiben: Wir haben die Statik des Dachs berechnet und können nun daran­gehen, die Säulen zu bilden, die dieses Dach tragen werden. Im kommenden Artikel kümmern wir uns spezi­fisch um die Frage, welche Zielkunden angepeilt werden. Denn natürlich sollte auch die Auswahl der Kundschaft an das Leistungs­ver­sprechen sowie die Ziele und Strategien der neuen Abteilung angepasst sein.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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