In den letzten beiden Artikeln dieser Serie haben wir gemeinsam das Dach unseres Strate­gie­hauses für die Etablierung eines Bereichs „Private Banking für Unternehmer­familien“ in Finanz­in­sti­tuten vollendet. Wir haben uns unter anderem mit der Vision, der nötigen Strategie sowie mit der Marke, die aufgebaut werden soll, ausein­an­der­ge­setzt. In Teil 3 der Artikel­serie gehen wir nun besonders nah an den eigent­lichen Kunden – den Familien­unternehmer – heran. Denn nachdem wir unser Ziel definiert und geplant haben, gilt es nun, das näher zu betrachten, was auf der anderen Seite des Geschäfts stehen wird: der Zielkunde.

Welcher Kunde darf’s denn sein?

Dadurch, dass wir die Abteilung als „Private Banking für Unternehmer­familien“ (PB-UF) bezeichnen, stellen wir von Anfang an klar: Dieses Angebot ist nicht für jeden Kunden gedacht! Logischer­weise müssen wir also für uns und für poten­zielle Kunden zunächst definieren: Wer kommt für dieses besondere Private Banking überhaupt infrage? Denn zweifelsohne wird es auch (poten­zielle) Kunden geben, die gerne von den Kapazi­täten und dem Know-how dieser Abteilung profi­tieren würden – aber gleich­zeitig keine ausrei­chend hohen Deckungs­bei­träge liefern (können), um das PB-UF zu einem lohnenden Produkt für Ihr Haus zu machen.

Bedenken Sie: Das Private Banking für Unternehmer­familien ist ein Premium-Produkt. Es liefert den Kunden exklusive Vorteile, die sich Ihr Institut auch bezahlen lassen muss. Deshalb definieren sich die strate­gi­schen Zielkunden des Produkts zunächst über zwei Aspekte:

  • Den IST-Deckungs­beitrag sowie
  • Den poten­zi­ellen Deckungs­beitrag

Mit anderen Worten: Definieren Sie einen Mindest-Deckungs­beitrag, den ein poten­zi­eller Kunde aufbringen müsste, um in den Genuss Ihres Premium-Produkts zu kommen. Ist dieser bereits erreicht? Dann unter­breiten Sie Ihr Angebot! Ist der Betrag noch nicht erreicht? Dann prüfen Sie, wie viel Deckungs­beitrag der Kunde aufbauen und/oder poten­ziell von Ihren Mitbe­werbern abziehen und zu Ihnen verlagern könnte. Dabei gilt: Betrachten Sie den poten­zi­ellen Deckungs­beitrag als Ganzes – nicht in Geschäfts­be­reiche unter­teilt. Denn wenn sich bei einem Kunden im Private-Banking-Bereich kaum neue Deckungs­bei­träge erschließen lassen, der Kunde aber mögli­cher­weise ein großes Firmen­kun­den­ge­schäft mit sich bringt, ist dies für Ihr Institut ein eindeu­tiger Gewinn!

Diese Situation wird sich übrigens bei der Kunden­analyse häufiger ergeben, denn Familien­unternehmer haben typischer­weise weniger Privat­ver­mögen, als man als Außen­ste­hender manchmal glaubt. Um einen Deckungs­beitrag von 10.000 Euro brutto p. a. erzielen zu können, müsste ein Unter­nehmer bei 0,5 % Marge für Ihr Institut schon über ein Vermögen von 2 Millionen Euro verfügen – privat und liquide bzw. verfügbar kann das nicht jeder Unter­nehmer aufbieten.

In diese Unter­seg­mente lassen sich poten­zielle Kunden aufteilen

Bei der Definition Ihrer Zielkunden können Sie, neben dem reinen Deckungs­beitrag, auch genauer darauf eingehen, welchen Status Ihre Kunden haben sollten. Folgende gängige Defini­tionen geben Ihnen einen groben Überblick, welche Arten von Kunden in das PB-UF fallen könnten:

  • Privat­per­sonen mit sehr hohem Einkommen (Gehalt oder sonstiges Einkommen)
  • Aktive Unter­nehmer
  • Inaktive Unter­nehmer (z. B. „Nur“-Gesellschafter oder zur Ruhe gesetzte Unter­nehmer)

Privat­kunden mit sehr hohem Einkommen sind deswegen mit gelistet, weil zum Beispiel eine Person mit einem Gehalt in Höhe von 20.000 Netto p. M. in einer großen Firma an oberster Hierarchie steht und somit die gleichen beruf­lichen (und oftmals auch privaten) Heraus­for­de­rungen hat wie der Inhaber einer Firma selbst. Demnach ist die Komple­xität in der Gesprächs­führung und der Aufbau einer Beziehung von Mensch zu Mensch für Finanz­be­rater ähnlich entscheidend wie bei Unternehmer­familien.

Bedenken Sie an dieser Stelle schon, dass eventuell einige Kunden­seg­mente andere Segmente nicht im PB-UF-Bereich vertreten sehen möchten. Beispiels­weise könnten sich aktive Unter­nehmer fragen, warum offen­sichtlich auch ehemalige Unter­nehmer (die nicht mehr aktiv unter­neh­me­risch tätig sind), die ihre Firma längst verkauft oder an Nachfolger übergeben haben, immer noch die Vorzüge des Private Banking für Unter­neh­mer­kunden genießen.

Wie umgehen mit ungeeig­neten Kunden?

Für jede Art von Kunden, die Sie nicht mit dem PB-UF-Angebot ansprechen möchten, stellen Sie sich am besten frühzeitig die Frage: Wie gehen wir mit Kunden um, die nicht unseren Zielkun­den­vor­stel­lungen entsprechen, aber trotzdem ins Private Banking für Unternehmer­familien möchten?

Darüber hinaus lassen sich viele Sonder­si­tua­tionen erkennen: Was tun Sie, wenn ein Kunde, der womöglich seit Jahren im PB-UF war, seine Firma verkauft und sich zur Ruhe setzt? Wird dieser dann ins „normale“ Private Banking „umgeschlüsselt“? Was tun Sie mit Anteils­eignern, die zwar eine Firma besitzen, sie aber von anderen (Nicht-Famili­en­mit­gliedern) führen lassen?

Besonders wichtig: Was machen Sie mit Kunden, die nach IST-Deckungs­beitrag eigentlich nicht ins PB-UF passen, dort jedoch aufgrund eines hohen poten­zi­ellen Deckungs­bei­trags aufge­nommen wurden – und diesen trotzdem nicht zu Ihrem Institut verlegen? Lassen Sie sich „hinhalten“ oder üben Sie selbst mehr oder weniger Druck aus, indem Sie dem Kunden klar kommu­ni­zieren, dass er nicht in der Premium-Abteilung PB-UF bleiben kann? Wird klar, dass sich der Kunde nicht höflich dazu überreden lässt, den Deckungs­beitrag auf das Minimum anzuheben, sollten Sie ihn (mit ausrei­chend Vorwarnung und entspre­chend höflicher Kommu­ni­kation) aus dem PB-UF nehmen. Was ja nicht bedeutet, dass Sie ihn komplett heraus­schmeißen, denn er bekommt ja gern einen anderen Berater – aus einem Segment unterhalb vom PB-UF. Eine durch Dutzende „Ausnah­me­fälle“ verwäs­serte Marke ist für Sie langfristig schäd­licher, als mal einen Kunden vor den Kopf zu stoßen. Noch dazu, wenn absehbar ist, dass der Kunde gar nicht vorhat, Ihnen den Mindest-Deckungs­beitrag zu liefern.

Gekop­pelte Systeme beachten

Haben Sie Ihre Zielkunden genau definiert, ist es darüber hinaus empfeh­lenswert, die einzelnen Personen innerhalb des Kunden-Unter­nehmens genauer zu betrachten – denn neben dem Unter­nehmer selbst kann natürlich auch das nähere Umfeld vom PB-UF profi­tieren. Hier lassen sich – analog zum sogenannten Drei-Kreise-Modell nach Tagiuri und Davis – 3 mitein­ander gekop­pelte Systeme identi­fi­zieren, die 7 verschiedene Bereiche bilden:

  1. Nur Familie
  2. Nur Management (Fremd­ma­nager)
  3. Nur Gesell­schafter
  4. Management + Gesell­schafter (z. B. Finanz­in­vestor)
  5. Familie + Unter­nehmen (z. B. Kinder)
  6. Gesell­schafter + Familie (z. B. Ehefrau)
  7. Familie + Management + Gesell­schafter (Geschäfts­führer Gesell­schafter)

Überlegen Sie sich hier genau, wie wichtig für Sie beispiels­weise kaufmän­nische Leiter (2) oder die Assis­tenzen des Unter­nehmers sind – und wie diese dann behandelt werden müssen. Das betrifft vor allem die Frage, ob Perso­nen­kreise außerhalb der Unternehmer­familie vom selben Berater betreut werden können wie Unter­nehmer und Unternehmer­familie selbst.

Wichtig ist in diesem Zusam­menhang auch die Frage, wie Ihre Bestands­kunden dazu stehen. Das lässt sich als Nicht-Unter­nehmer nur selten nachvoll­ziehen und fast nie im Vorhinein erkennen. Ich selbst habe lange Zeit die Ansicht vertreten, dass enge Mitar­beiter, die nicht direkt zur Unternehmer­familie gehören, problemlos vom selben Berater betreut werden können. Doch Probieren geht über Studieren: Im Institut Für Unternehmer­Familien (IFUF) haben wir vor einiger Zeit eine Mandan­ten­um­frage mit genau dieser Frage durch­ge­führt. Die Ergeb­nisse waren klar: Die Mehrheit unserer Mandanten war der Meinung, dass jeder, der direkt mit der Familie zu tun hat, vom Bereich PB-UF gehandhabt werden sollte – nicht aber engere Mitar­beiter wie der kaufmän­nische Leiter oder die Assistenz. Aller­dings: Alle Umfra­ge­teil­nehmer, die diese Ansicht vertraten, gaben gleich­zeitig an, dass die engeren Mitar­beiter dennoch einen hohen Status im Institut genießen sollten.

Der sicherste Weg für Sie ist es hier tatsächlich, den Unter­nehmer und seine Familie direkt zu fragen, wie wohl sie sich dabei fühlen würden, wenn ihre näheren Mitar­beiter dieselben Privi­legien genießen dürften wie die eigene Familie. Gleich­zeitig etablieren Sie idealer­weise ein System, nach dem solche engen Mitar­beiter nach Wunsch des Unter­nehmers zwar nicht in den PB-UF-Bereich fallen, aber einen höheren Status genießen als Kunden, die keine Verbin­dungen zu Ihren Unter­neh­mens­kunden haben.

Exempla­rische Kunden­be­dürf­nisse

Wir sind uns nun bewusst, welche Kunden wir ansprechen möchten und wie wir ihr gesamtes Umfeld mit einbe­ziehen, von der Familie bis zu den engeren Mitar­beitern. Im nächsten Schritt führen wir uns die indivi­du­ellen Bedürf­nisse der von uns definierten Kundenart vor Augen. Schließlich wird es Aufgabe des PB-UF sein, diese Bedürf­nisse zu befrie­digen.

Nehmen wir einen Familien­unternehmer als Beispiel, der noch operativ in der Firma tätig ist. Im Private-Banking-Bereich haben solche Unter­nehmer typischer­weise Bedürf­nisse, die sich grob in drei Blöcke einteilen lassen:

  • Infor­ma­tionen
  • Kontakt­kanal
  • Beratung

Dabei gehen wir bewusst auf einen proto­ty­pi­schen Unter­nehmer ein – wie immer gilt: Analy­sieren Sie die Bedürf­nisse Ihrer Kunden lieber indivi­duell und gehen Sie auf Abwei­chungen von dem hier präsen­tierten Modell ein, um komplexere Kunden nicht in Standard­pro­zesse zu pressen.

Block 1: Infor­ma­tionen

Unter­nehmer sind ein beson­derer Menschen­schlag – und das bleiben sie auch privat. Familien­unternehmer legen im Unter­nehmen Wert darauf, jederzeit Infor­ma­tionen so geliefert zu bekommen, dass sie auf einen Blick alles Relevante überblicken können. Und genau das wünschen sie sich auch für ihr Privat­ver­mögen. Ein Multi­in­sti­tuts­report, der die gesamten Vermö­gens­werte darstellt, ist für sie ein wahrer Traum. Stellen Sie dem Unter­nehmer beispiels­weise per App alle relevanten Infor­ma­tionen zur Verfügung, haben Sie ihn in Hinsicht auf „Block 1“ sicher schon für sich gewonnen.

Bieten Sie den Famili­en­un­ter­nehmern diesen Service, ist es ratsam, sich mit dessen Details genauer ausein­an­der­zu­setzen: Werden alle Asset-Klassen aufge­listet, beispiels­weise inklusive Immobilien (inkl. deren Cashflows)? Wenn ja, werden diese Infor­ma­tionen dann in Echtzeit aktua­li­siert – oder ist ein tägliches/wöchentliches Update eher machbar und sinnvoll? Und wie kommen Sie an die Infor­ma­tionen anderer Institute? In vielen Insti­tuten und Family Offices werden die zugelie­ferten Infor­ma­tionen oftmals noch manuell in ein Repor­tingtool einge­geben, damit im Anschluss die Auswer­tungen erfolgen können.

Je mehr Aufwand Sie in ein solches Infor­ma­ti­ons­system stecken, desto mehr „Premium“ holen Sie aus Ihrem PB-UF heraus – und desto mehr „Premium“ sind auch Ihre Kunden. Denn gerade Top-Unter­nehmer haben im Unter­nehmen einen derar­tigen Infor­ma­ti­ons­fluss – umfassend und in Echtzeit (z. B. über DATEV oder die eigene Finanz­buch­haltung). Wer Ihnen diesen auch privat bieten kann, der nimmt dem Unter­nehmer eine zeitauf­wendige Arbeit ab, die ihn sonst den Feier­abend kosten könnte – und sorgt so für den wichtigen subjek­tiven Wohlfühl­faktor. Dann ist dem Unter­nehmer – bei Neukunden schon zu Beginn der Gespräche – aber auch klar zu kommu­ni­zieren, dass solche Services entspre­chend vergütet werden müssen (s.o. in Bezug auf die Deckungs­bei­träge).

Block 2: Kontakt­kanäle

Unter­nehmer nutzen geschäftlich eine Reihe unter­schied­licher Kontakt­kanäle – und zwar immer so, wie sie es gerade brauchen. Das sieht typischer­weise so aus:

Versuchen Sie möglichst, diese Kontakt­kanäle auch im Private-Banking-Bereich offen zu halten, sodass der Unter­nehmer hier keine Verän­de­rungen vornehmen muss: Idealer­weise macht es für Ihn keinen Unter­schied, ob er seinen Firmen­kunden- oder Private-Banking-Berater kontak­tiert.

Block 3: Beratung

Die konkreten Kunden­be­dürf­nisse auf Beratungs­ebene sind so komplex und indivi­duell, dass sie hier nur anhand eines exempla­ri­schen Bedarfs­profils erklärt werden können:

Hier gilt sowohl im geschäft­lichen wie auch im privaten Bereich: Automa­ti­sierte digitale Prozesse reichen nicht aus, um die Beratungs­be­dürf­nisse des Unter­nehmers zu befrie­digen. Gefragt ist eine indivi­duelle Beratung von Mensch zu Mensch auf Basis einer genauen Analyse des indivi­du­ellen Geschäfts­mo­dells, des Umfelds, der Typologie des Unter­nehmers, seiner Vermö­gens­si­tuation außerhalb der Unter­neh­mens­sphäre sowie seiner indivi­du­ellen Nachfol­ge­planung.

Vorsicht vor regio­naler Verteilung

Abschließend stellt sich vielen Insti­tuten noch die Frage, welche regionale Abteilung den Familien­unternehmer als Kunden bekommt. Denn einige Häuser teilen die Zustän­digkeit strikt nach Region auf. Und bei Sparkassen und Volks­banken gehört die regionale Abgrenzung unter­ein­ander zur ihrer Gruppen-DNA (u.a. „das Regio­nal­prinzip“).

Mein Rat in dieser Hinsicht: Tun Sie das nicht! Im Sinne des bestmög­lichen Service für Ihre Top-Kunden ist die Aufteilung nach Regionen zumindest im PB-UF eine Falle: Sie verhindert, dass Sie dem Kunden genau die Berater zur Verfügung stellen können, die er braucht – nur weil diese Berater zufäl­li­ger­weise in einer anderen regio­nalen Abteilung beschäftigt sind. Eine solche Aufteilung steht dem Premium-Produkt PB-UF erfah­rungs­gemäß nur im Weg, da der Kunde nicht den bestmög­lichen Service erhält, sondern nur den besten, der vor Ort verfügbar ist. Springen Sie im internen Denken über Ihren eigenen Schatten und organi­sieren Sie das PB-UF regions­über­greifend – Ihre Abschlüsse werden es Ihnen danken!

Schluss­fol­gerung: Wann ist ein Unter­nehmer Zielkunde für das PB-UF?

Es wird nun bereits deutlich, dass ein solches Angebot und eine solche Premium-Marke wie das PB-UF nur dann profi­tabel ist, wenn die Mindest-Deckungs­bei­träge entspre­chend „sportlich“ sind und auch nachhaltig, d. h. tatsächlich durch­ge­setzt werden.

Denn stellen Sie sich zum Beispiel vor, wie sich ein Kunde fühlt, der bei Ihnen 50.000 € DB p. a. „lässt“ (unabhängig ob nur im PB-UF oder abtei­lungs­über­greifend) und erfährt, dass jemand denselben Service erhält, aber nur 3.000 € p. a. erbringt, weil Sie diesem Kunden „Potenzial“ zuordnen, das er aber nicht liefert. Das kann Ihnen negativ auf die Füße fallen, da Unter­nehmer sich oft unter­ein­ander kennen und mitein­ander über Sie reden! Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie im Urlaub erfahren, dass ein anderer Gast für die identi­schen Leistungen nur einen Bruchteil Ihres Preises gezahlt hat – und er hat über das selbe Reisebüro wie Sie gebucht?

Schritt für Schritt zum Premium-Angebot

Wenn Sie meiner Artikel­serie von Anfang an gefolgt sind, haben Sie nun sowohl die „inneren Werte“ der künftigen Abteilung Private Banking für Unternehmer­familien als auch die dazu passende Kunden­schicht definiert. Diese strate­gische und operative Klarheit wird nicht nur Ihre Kunden begeistern, sondern erleichtert Ihnen auch alle folgenden Schritte bei der Etablierung des neuen (oder Optimierung des bestehenden) PB-UF-Bereichs. Das werden Sie merken, wenn wir uns nächstes Mal mit den wichtigen Aspekten Leistungs­spektrum, Angebot, Produkt, Beratungs­ansatz und Dienst­leistung ausein­an­der­setzen.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

Keine neuen Artikel mehr verpassen und jetzt kostenfrei das Versteher-Magazin abonnieren!

Kostenfrei abonnieren
Teilen Sie den Artikel mit Ihrem Netzwerk:
Xing
LinkedIn
Follow by Email
RSS
Facebook
Twitter
Google+