Auf dem Weg zum Private Banking für Unternehmer­familien (PB-UF), also der ganzheit­lichen Beratung der privaten Seite von Famili­en­un­ter­nehmern, haben wir uns in den letzten Artikeln dieser Serie von der zugrunde liegenden Idee und Vision bis zur konkreten Gestaltung der neuen Abteilung vorge­ar­beitet. Wir wissen nun, in welche Richtung wir das PB-UF entwi­ckeln wollen. In Teil 3 haben wir uns dazu genau angesehen, welche Art Kunden wir mit unserem Angebot ansprechen möchten (und können). In Teil 4 dreht sich nun alles um die andere Seite der Gleichung: Welches Angebot wollen (und können) wir diesen Kunden überhaupt machen? Gemäß unserem Strate­giehaus widmen wir uns dabei speziell den vier Teilbe­reichen Beratungs­ansatz, Leistungs­spektrum, Produkt­pa­lette und Preis­po­litik.

Der Beratungs­ansatz

Der Begriff „ganzheit­liche Beratung“ ist zu einem Schlagwort geworden, das von vielen Menschen benutzt wird, ohne dass sie vollständig verin­ner­lichen, was damit überhaupt gemeint ist. Ich habe ihn als Titel meiner Artikel­serie deshalb ganz bewusst gewählt, denn das Private Banking für Unternehmer­familien erfordert exakt einen solchen Ansatz, in der präzisen Bedeutung des Begriffs: eine Beratung, die anhand der kompletten Vermö­gens­si­tuation des Unter­nehmers agiert, statt nur einen Teilbe­reich zu beleuchten. Zu den Vermö­gens­werten, die dringend Teil einer solchen Beratung sein sollten, gehören:

  • Die Firma selbst
  • Immobilien, die der Kunde an sein Unter­nehmen verpachtet
  • Das Eigenheim
  • Weiterer privater Immobi­li­en­besitz
  • Wertpa­piere in Depots
  • Liquide Geldmittel
  • Lebens­ver­si­che­rungen
  • Private Equity
  • Geschlossene Fonds
  • Sonstige Wertob­jekte wie Kunst­werke oder Sammel­ob­jekte

Viele Institute tappen aktuell noch in die Falle, sich bei der Beratung des Kunden im Sinne des PB-UF zu stark auf Wertpa­piere zu konzen­trieren und alle anderen Punkte als weniger wichtig zu identi­fi­zieren. Während in der Betrachtung zumindest Werte außerhalb der Firma oft noch berück­sichtigt werden, haben in der Umsetzung dann meistens nur noch Wertpa­piere Bedeutung. Doch alle oben aufge­führten Vermö­gens­teile können Einkünfte und Renditen erzeugen, die der Unter­nehmer privat oder geschäftlich zum Bezahlen von Kosten verwenden kann. Und wenn er hier mehr einnimmt, als er ausgibt, wächst sein Vermögen. Eine ganzheit­liche Beratung im Sinne des Private Banking für Unternehmer­familien, die ihren Namen wert ist, umfasst also immer alle diese Punkte, um sich ein Bild von der finan­zi­ellen Gesamt­si­tuation des Famili­en­un­ter­nehmers zu machen.

Knack­punkt: Kompe­ten­zen­ver­teilung und Segment­reinheit

Institute, die sowohl Private Banking als auch Firmen­kun­den­ge­schäft anbieten, stehen vor der Heraus­for­derung, klar abzugrenzen, in welchen Bereichen der Unter­neh­mer­kunde von welcher der beiden Abtei­lungen beraten wird. Für Verwirrung beim Kunde kann es sorgen, wenn es um Rendite-Privat­im­mo­bilien geht. Eine klare Kompe­ten­zen­teilung ist hier nicht nur für die Definition des Beratungs­an­satzes wichtig, sondern auch, um zu verhindern, dass eine Abteilung bei Wegbrechen dieses Geschäfts plötzlich nackt in der Brandung steht.

Wird in Ihrem Institut jedoch eine zusätz­liche Abteilung für das Private Banking von Unter­neh­mer­kunden einge­führt, gestaltet sich die Unter­teilung der Kompe­tenzen etwas einfacher: Der PB-UF-Berater ist dann zuständig für das Private Banking von Unter­nehmern, das Private Banking für Privat­per­sonen und das Firmen­kun­den­segment ausschließlich für die geschäft­lichen Finanzen der Familien­unternehmen. Der Berater für das Private Banking von Unternehmer­familien bekommt zwar Infor­ma­tionen zur gesamten Vermö­gens­si­tuation von den anderen Abtei­lungen, seine Kompe­tenzen sind jedoch genauso klar abgesteckt wie die Kompe­tenzen seiner Kollegen. Diese Aufteilung sowie die klar verständ­liche Abgrenzung der einzelnen Bereiche – sowohl intern als auch dem Kunden gegenüber – ist entscheidend. Denn so treten sich die Berater nicht gegen­seitig auf die Füße und dem Kunden wird segmentrein dargelegt, an wen er sich mit welchen Belangen wenden kann. Hier kommt es aber immer darauf an, wie viel Personal- und Fachres­sourcen im jewei­ligen Institut verfügbar sind. So kann es vorkommen, dass der PB-UF-Berater aufgrund von Ressour­cen­knappheit gar keine andere Wahl hat, als sich noch um weiter­füh­rende Aspekte außerhalb seines eigent­lichen Segments, wie die Liqui­dität in der Firma, zu kümmern.

Das Leistungs­spektrum

Ganzheit­liche Beratung bedeutet nicht unbedingt ganzheit­liches Leistungs­spektrum – hier kommt es darauf an, welche Leistungen Ihr Institut anbieten möchte. Wichtig ist dabei auf jeden Fall, dass bei der Konzeption des Leistungs­spek­trums beachtet wird, welche Anfor­de­rungen die in Teil 3 dieser Artikel­serie definierten Zielkunden heute, morgen und übermorgen an ihr Banking stellen.

Bietet das Institut Private Banking, Firmen­kun­den­ge­schäft und PB-UF als Segmente an, ist es äußerst wichtig, dass alle Bereiche ihre Infor­ma­tionen und Ressourcen mitein­ander teilen. Gibt es keine dezidierte Firmen­kun­den­ab­teilung, kann überlegt werden, ob bestimmte Leistungen aus diesem Bereich im PB-UF dennoch angeboten werden (können). Darunter fallen typischer­weise Aspekte wie eine betrieb­liche Alters­vor­sorge oder Pensi­ons­rück­stel­lungen. Auch das Thema Genera­tio­nen­ma­nagement kann eine lohnens­werte Leistung sein, da dieses Thema für Familien­unternehmer ungemein wichtig ist und dem Institut beim Unter­nehmer Tür und Tor öffnen kann. Achten Sie hier jedoch darauf, dass Sie dem Kunden klar kommu­ni­zieren, welche Leistungen Sie anbieten und wie tief Sie in den Themen­be­reich eindringen können.

Leistungs­spektrum nach eigenen Fähig­keiten aufbauen

Sind intern nicht die passenden Ressourcen für Themen­ge­biete wie das Genera­tio­nen­ma­nagement vorhanden, ist es auch möglich, ein externes Netzwerk aufzu­bauen, um den Kunden diese Leistungen anbieten zu können. Bei dieser Entscheidung sollte nicht nur bedacht werden, ob die entspre­chenden Kompe­tenzen intern vorhanden sind, sondern auch, wie tief man den Kunden beraten kann, ohne entspre­chende Rechts­vor­schriften zu verletzen. Denn kann man nur dann auf der sicheren Seite des Gesetzes bleiben, wenn man die Beratung entspre­chend oberflächlich gestaltet, merken die Kunden das schnell.

Dies kann dem „Premium“-Aspekt Ihres Angebots PB-UF schaden – der Kunde fragt sich eventuell, warum er denn Premium-Preise für eine eher rudimentäre Leistung bezahlt. Prüfen Sie also, ob Sie solche Themen intern in ausrei­chendem Maße abdecken können. Beispiels­weise sollten beim Genera­tio­nen­ma­nagement mindestens die zentralen Bereiche Analyse, Diagnose und Poten­zia­ler­ken­nungs­kom­petenz vorhanden sein. Ist dies, wie in vielen kleineren Insti­tuten, nicht machbar, wird die Leistung am besten über ein externes Netzwerk aus Spezia­listen bereit­ge­stellt. Ich rate generell nur größeren Insti­tuten zum Aufbau entspre­chender Kompe­tenzen in den eigenen Reihen, denn nur dort rechnet sich dieser Aufwand.

Die Produkt­pa­lette

Hier geht es vor allem darum, wie das Leistungs­spektrum mit konkreten Produkten abgebildet wird. Aktuell haben wir dabei das Problem, dass viele anfangs legale Konzepte (beispiels­weise geschlossene Fonds) von der Regierung rückwirkend für nichtig erklärt wurden. Mit anderen Worten: Externe Player mischen hier immer wieder mit und haben in den letzten Jahren die mögliche Produkt­pa­lette immer weiter zusam­men­schrumpfen lassen. Das ist einer­seits ein Vorteil, denn so können Finanz­be­rater sich auf die wenigen noch möglichen Produkte konzen­trieren und dort entspre­chend mit tiefge­hender Beratung punkten. Aller­dings bedeutet es auch, dass es immer schwie­riger wird, indivi­dua­li­sierte Produkte anzubieten.

Den High Net-Worth Indivi­duals (HNWIs) und Ultra-high Net-Worth Indivi­duals (UHNWIs) bieten sich hier aufgrund ihrer Kapazi­täten ganz andere Möglich­keiten, sie lassen diese aber meist über Family Offices stemmen. Für Institute mit PB-UF ist hier immer noch nicht viel heraus­zu­holen.

Ich empfehle Finanz­in­sti­tuten generell, sich nicht zu stark auf indivi­duelle, exotische Produkte zu fixieren. Denn erfah­rungs­gemäß sind im PB-UF Kunden auch gut mit Produkten bedient, die zwar für alle Kunden gleich sind, jedoch für sie indivi­duell zusam­men­ge­stellt wurden. Das ist vergleichbar mit der Beklei­dungs­in­dustrie: Anstatt für jeden Kunden den Knopf indivi­duell neu zu erfinden, werden Maßkon­fek­tionen angeboten – also eine indivi­duell zusam­men­ge­stellte Palette aus bestehenden Produkten.

Die Preis­po­litik

Welchen Preis kann man vom Kunden verlangen? Wie immer sind Angebot und Nachfrage hier die wichtigsten Parameter. Doch auf organi­sa­to­ri­scher Ebene spielt noch ein weiterer Aspekt eine wichtige Rolle: Preis und Leistung müssen zuein­ander passen – und sie müssen dem Angebot „Private Banking für Unternehmer­familien“ gerecht werden. Dieses ist stets ein Premium-Angebot, weshalb auch Premium-Preise verlangt werden können. Sowohl auf objek­tiver als auch subjek­tiver Seite muss dem Kunden also klarge­macht werden, dass er Premium-Leistungen erhält – erst dann ist er bereit, dafür auch entspre­chende Preise zu zahlen.

Hier sollte stets die Unter­neh­mer­ty­po­logie zu Rate gezogen werden, um heraus­zu­finden, welche Leistungen vom jewei­ligen Kunden als hochwertig angesehen werden und damit zur Wahrnehmung des PB-UF als Premium-Produkt beitragen. Und nicht zuletzt ist auch immer die Betrachtung des Angebots aus dem Blick­winkel des Unter­nehmers angebracht. Denn für diesen muss sich das Angebot als Ganzes lohnen – tut es das nicht, wissen Sie, dass Sie Ihr Produkt oder Ihren Preis anpassen sollten.

Und hier noch ein Vertriebstipp: Seien Sie nicht zu schnell zu Sonder­kon­di­tionen bereit. Sind Ihre Standard­kon­di­tionen markt­ge­recht (und das sollten sie auf jeden Fall sein), werden Top-Unter­neh­mer­kunden diese zahlen. Denn sie kennen das ja aus ihrer eigenen Firma. Dort wollen sie auch ordent­liche Preise für ihre Produkte erhalten. Rabatte nehmen Ihrem Premium-Angebot das „Premium“.

Ihr Angebot steht

Beachten Sie die genannten Punkte, haben Sie nun einen Eindruck davon, welche Leistungen Sie entwi­ckeln können, um Ihre Zielkunden anzusprechen. Doch diese Leistungen erbringen und verkaufen sich nicht von allein. Aus diesem Grund werden wir im nächsten Schritt das Perso­nal­konzept Ihrer neuen Abteilung näher betrachten: Wie finden Sie die richtigen Bewerber? Wie bilden Sie diese aus und wie führen Sie Ihre Mitar­beiter? All das erfahren Sie in meinem nächsten Beitrag in dieser Artikel­serie, wenn wir uns mit der nächsten Säule unseres Strate­gie­hauses beschäf­tigen.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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