Effektive Strukturen im Private Banking für Unternehmerfamilien

Im letzten Teil dieser Artikelserie haben wir uns damit auseinandergesetzt, welche Mitarbeiter wir ins Boot holen, um unser neues Segment „Private Banking für Unternehmerfamilien“ (PB-UF) seetüchtig zu machen. Doch wenn ein Schiff nur so gut wie seine Besatzung ist, dann liegt es am Kapitän, dafür zu sorgen, dass die Besatzung ihr volles Potenzial entfalten kann, ohne sich gegenseitig bei der Arbeit zu behindern. Und das funktioniert am besten durch fest definierte Strukturen, Befugnisse und Pflichten. Wer arbeitet wem zu, wer beaufsichtigt wen, wer kann an wen Aufgaben delegieren und wie interagiert das PB-UF mit der restlichen Struktur des Instituts? Um diese Fragen abschließend zu klären, widmen wir uns heute den Organisationsstrukturen Ihrer zukünftigen PB-UF-Abteilung.

Instituts- und Abteilungsstruktur aufeinander abstimmen

Als Grundregel für die Organisation gilt: Das PB-UF ist ein Teilbereich des gesamten Private Bankings und existiert neben dem Private Banking für Privatkunden. Das gesamte Private Banking gliedert sich wiederum neben dem Firmenkundengeschäft ein. Im Alltag ergeben sich oft Schnittstellen zwischen den verschiedenen Bereichen. Um reibungslose Abläufe zu ermöglichen, erfordert es demnach passende Strukturen sowohl innerhalb des Segments als auch im gesamten Institut.

Effektive Arbeit ist nur mit ausreichend Mitarbeitern möglich

Heutzutage ist es in Finanzinstituten üblich, dass insbesondere im Bereich der Assistenzen Personal abgebaut wird, um Kosten zu sparen. Für die Abläufe im PB-UF ist diese Entwicklung allerdings problematisch. Denn für dieses Segment braucht es eine gewisse Schlagzahl, um Unternehmerkunden effektiv beraten zu können. Versucht der PB-UF-Berater, diese Schlagzahl ganz alleine zu bewältigen, erreicht er irgendwann sein Limit, sowohl in Sachen Leistungsfähigkeit als auch in Hinsicht auf seine psychische Belastbarkeit (Stress, Motivation, Energie).

Beim Etablieren von Strukturen im Private Banking für Unternehmerfamilien machen sich Institute (aller Größen) also zunächst Gedanken darüber, welche Schlagzahl angepeilt werden soll – beziehungsweise welche Schlagzahl bei den eingeplanten Leistungen und Zielkunden notwendig ist. Beachten Sie die Erfolgsformel für Unternehmen und Finanzinstitute (Anzahl x Intensität x Qualität x Begeisterung x Zeitraum = Ergebnis) und planen Sie ausreichend Mitarbeiter ein, damit der Aspekt „Anzahl“ nicht das Ergebnis der gesamten Rechnung negativ beeinflusst.

Hierarchie und Struktur im Segment aufbauen

Ist die passende Anzahl an Mitarbeitern vorhanden, gilt nun:

Die Mitarbeiter müssen richtig eingesetzt werden
Sie sollten bei der Arbeit wie Zahnräder ineinandergreifen

Aus meiner Erfahrung hat sich dazu vor allem eine Strukturierung bewährt, bei der der PB-UF-Berater sowohl Hauptkontakt des Unternehmers als auch strategischer Kontakt ist. Das heißt: Er hat die Wiedervorlagen, macht die Akquise, betreut den Unternehmer in wichtigen Fragen etc. Wichtig ist hier, dass der Berater als (inoffizieller) Kapitän der Mannschaft (und Experte für die privaten Finanzen von Unternehmerfamilien) nicht lediglich als „Anheizer“ oder „Verkäufer“ gesehen wird, der vollmundige Versprechen abgibt, die das Team hinterher nicht einlöst. Der Berater trägt also die Verantwortung für die Leistung all seiner Zuarbeiter und Kollegen.

Der PB-UF-Berater benötigt nun hinter sich ein entsprechendes Backoffice. Also Spezialisten in den unterschiedlichsten Bereichen, die je nach Kunde und Projekt hinzugezogen werden können: Versicherungsexperten, Immobilienfachleute, Spezialisten in der Depotbetreuung und ähnlich. So muss sich der Berater nicht zu tief in all diese komplexen Teilbereiche einarbeiten und kann sich ganz auf seine Kernarbeit konzentrieren.

Nach diesen Experten folgen die Sachbearbeiter (Referenten), die dem Berater alles Wichtige zuschieben, beispielsweise vorbereitete Verträge nach Maßgabe des Beraters. Die Sachbearbeitung muss dem Berater übrigens nicht unbedingt 1 zu 1 zugeordnet sein – 1 zu 2 ist auch möglich, sodass je ein Sachbearbeiter 2 Berater unterstützt (mitunter kann sogar auch 1 zu 3 noch passen).

Zu guter Letzt braucht der Berater ein Sekretariat, welches das Wiedervorlagenmanagement, die Ansprache des Unternehmers zur Termingestaltung (keine Akquise!) und ähnliche Aufgaben übernimmt. Für das Sekretariat ist es wichtig, tief im Thema PB-UF zu sein, um die Vorgänge nachvollziehen und organisieren zu können.

Selbstverständlich ist ein solches Team kostspielig: Prozesskosten, Gehälter, Anschaffung der Computer, Verbrauchsmaterialien etc. Doch eine wirklich eingespielte Mannschaft auf Basis dieser Strukturen erzeugt genau die hohen Schlagzahlen mit Top-Beratungsqualität, die der Berater benötigt, um ohne Verzögerung all die Aufgaben zu leisten, die der Familienunternehmer von ihm erwartet. Oder kurz gesagt: Mit dem richtigen Team stimmt auch die Erfolgsformel wieder. Der bekannte Spruch „Kontakte schafft Kontrakte“ mag mittlerweile zum Klischee geworden sein – aber er stimmt immer noch!

Unterstützung durch die passenden Institutsstrukturen

Auf Institutsseite ist es wichtig, dass alle Bereiche, die potenziell das PB-UF mit Kompetenzen in ihren Fachgebieten unterstützen können, die Möglichkeit bekommen, dies zu tun. Insbesondere in Instituten, in denen es ein Firmenkundengeschäft einerseits und ein Private Banking andererseits gibt, sind jedoch auch die Abgrenzung der Kompetenzen und die Koordination beider Segmente untereinander wichtig. Dabei sollten beispielsweise die Kundenstämme harmonisiert werden: Die beiden Bereiche Wealth Management oder Private Banking sind mit dem Firmenkundengeschäft abzugleichen, während die Struktur innerhalb des PB-UF, die oben beschrieben wurde, bestehen bleibt.

Ein besonders wichtiger Punkt bei der Strukturierung des PB-UF als Teil des Instituts ist die Frage, wo sich Schnittstellen ergeben und welche Kompetenzen in welcher Abteilung liegen: Wer berät wen zu welchem Thema?

Insbesondere, wenn das Engagement auf Firmenkundenseite besonders hoch ausfällt, ist es für Firmenkunden- und PB-UF-Berater wichtig, sich abzusprechen und die eigenen Kompetenzen und Zuständigkeiten klar gegeneinander abzugrenzen. Dem Unternehmer muss jederzeit klar sein, wer für was zuständig ist: Nämlich für alles, was mit der Firma zu tun hat, der Firmenkundenberater. Und für alles, was mit dem privaten Vermögen und der Familie zu tun hat, ist der Private-Banking-Berater zuständig.

Auch die internen Vorgaben des jeweiligen Gegenübers sollten beiden Seiten klar sein. Sonst kommt man schnell in die peinliche Situation, dass beispielsweise der Firmenkundenberater aufgrund der Größe des Segments jeden Kundenwunsch zunächst im Institut absegnen lassen muss, während der PB-UFler gegenüber dem Unternehmer freie Hand hat. Auch bei den Themen Zielkartenabgleich, bei der Deckungsbeitragszuordnung und der Controlling-Abbildung kann es zu erhöhtem Diskussionsbedarf kommen – diese Themen sind unbedingt frühzeitig zu klären.

Derartige Absprachen zwischen den einzelnen Segmenten des Instituts unterstützen außerdem die Segmentreinheit, die für den Erfolg des PB-UF von großer Wichtigkeit ist. Was genau es damit auf sich hat, können Sie noch mal in Teil 3 dieser Artikelserie nachlesen.

Zusammenarbeit mit anderen Institutssegmenten – an welchen Stellen?

Das Private Banking für Unternehmerfamilien ist ein spezielles Segment, in dem es viele thematische Überschneidungen mit bereits bestehenden Segmenten gibt. Dementsprechend ist es wichtig, dass der PB-UF-Berater auf das Know-how von Spezialisten aus dem gesamten Institut zurückgreifen kann. Bei der Organisation sollte also die Möglichkeit geschaffen werden, gegebenenfalls Spezialisten aus folgenden Themenbereichen vorübergehend in die Prozesse des PB-UF zu integrieren:

Die Firma des Unternehmers – Struktur, Wertschöpfungskette etc.
Immobilien, die der Unternehmer an das Unternehmen verpachtet
Privat genutzter Immobilienbesitz
Das Eigentum des Familienunternehmers
Wertpapiere in Depots
Liquide Geldmittel
Lebensversicherungen
Private Equity
Geschlossene Fonds
Wertobjekte wie Kunstwerke oder Sammlerobjekte

Entscheidungsgremien und Regelkreise frühzeitig definieren

Hierarchisch stehen drei Entscheidungsinstanzen über dem Private Banking für Unternehmerfamilien:

Auf Vorstandsebene gibt es typischerweise einen übergreifenden Marktvorstand oder einen Vorstand Private Banking und einen Vorstand Firmenkunden
Darunter befindet sich der Bereichsleiter für das gesamte Private Banking (für Privatkunden und für Unternehmerfamilien)
Und darunter wiederum die Teamleiter für das Private Banking für Privatkunden sowie PB-UF

Idealerweise werden auf Vorstandsebene grundsätzliche Fragen geklärt, welche die generelle Ausrichtung von Institut und PB-UF-Segment bestimmen. Der Bereichsleiter Private Banking koordiniert wiederum übergeordnete Prozesse des gesamten Private Bankings und stimmt sich mit dem Gesamtleiter Firmenkunden ab – und dient als Vermittler zum Vorstand. Erst auf Ebene der Teamleiter werden die Entscheidungen des täglichen operativen Geschäfts getroffen (Alltagsprozesse wie Deckungsbeitragszuordnung). Gleichzeitig übernehmen die Teamleiter die Abstimmung und Zusammenarbeit mit den Teamleitern aus dem Firmenkundenbanking. Eine solche strikte Aufteilung ist auf allen Ebenen wichtig, um Aufgaben so eindeutig zu gestalten, dass im täglichen operativen Geschäft keine Fragen bezüglich der Befugnisse innerhalb der Hierarchie entstehen.

Jetzt ist Ihr Team bereit!

Nachdem wir die übergreifende Strategie, die USPs unserer Finanzprodukte, die Zielkunden und das konkrete Angebot definiert haben und bereits unsere Mitarbeiter eingestellt und die passenden internen Strukturen für sie geschaffen haben, ist das Private Banking für Unternehmerkunden nun bereit für den Markt. Das Schiff schwimmt, die Mannschaft weiß, was zu tun ist, und die Beratungskanonen stehen bereit, aus allen Rohren zu beraten. Deshalb verlieren wir keine Zeit, sondern kümmern uns im kommenden Artikel dieser Serie um die Frage nach dem Vertriebskanal und ‑konzept, damit wir nicht ins Leere laufen.