Im letzten Teil dieser Artikel­serie haben wir uns damit ausein­an­der­ge­setzt, welche Mitar­beiter wir ins Boot holen, um unser neues Segment „Private Banking für Unternehmer­familien“ (PB-UF) seetüchtig zu machen. Doch wenn ein Schiff nur so gut wie seine Besatzung ist, dann liegt es am Kapitän, dafür zu sorgen, dass die Besatzung ihr volles Potenzial entfalten kann, ohne sich gegen­seitig bei der Arbeit zu behindern. Und das funktio­niert am besten durch fest definierte Struk­turen, Befug­nisse und Pflichten. Wer arbeitet wem zu, wer beauf­sichtigt wen, wer kann an wen Aufgaben delegieren und wie inter­agiert das PB-UF mit der restlichen Struktur des Instituts? Um diese Fragen abschließend zu klären, widmen wir uns heute den Organi­sa­ti­ons­struk­turen Ihrer zukünf­tigen PB-UF-Abteilung.

Instituts- und Abtei­lungs­struktur aufein­ander abstimmen

Als Grund­regel für die Organi­sation gilt: Das PB-UF ist ein Teilbe­reich des gesamten Private Bankings und existiert neben dem Private Banking für Privat­kunden. Das gesamte Private Banking gliedert sich wiederum neben dem Firmen­kun­den­ge­schäft ein. Im Alltag ergeben sich oft Schnitt­stellen zwischen den verschie­denen Bereichen. Um reibungslose Abläufe zu ermög­lichen, erfordert es demnach passende Struk­turen sowohl innerhalb des Segments als auch im gesamten Institut.

Effektive Arbeit ist nur mit ausrei­chend Mitar­beitern möglich

Heutzutage ist es in Finanz­in­sti­tuten üblich, dass insbe­sondere im Bereich der Assis­tenzen Personal abgebaut wird, um Kosten zu sparen. Für die Abläufe im PB-UF ist diese Entwicklung aller­dings proble­ma­tisch. Denn für dieses Segment braucht es eine gewisse Schlagzahl, um Unter­neh­mer­kunden effektiv beraten zu können. Versucht der PB-UF-Berater, diese Schlagzahl ganz alleine zu bewäl­tigen, erreicht er irgendwann sein Limit, sowohl in Sachen Leistungs­fä­higkeit als auch in Hinsicht auf seine psychische Belast­barkeit (Stress, Motivation, Energie).

Beim Etablieren von Struk­turen im Private Banking für Unternehmer­familien machen sich Institute (aller Größen) also zunächst Gedanken darüber, welche Schlagzahl angepeilt werden soll – bezie­hungs­weise welche Schlagzahl bei den einge­planten Leistungen und Zielkunden notwendig ist. Beachten Sie die Erfolgs­formel für Unter­nehmen und Finanz­in­stitute (Anzahl x Inten­sität x Qualität x Begeis­terung x Zeitraum = Ergebnis) und planen Sie ausrei­chend Mitar­beiter ein, damit der Aspekt „Anzahl“ nicht das Ergebnis der gesamten Rechnung negativ beeinflusst.

Hierarchie und Struktur im Segment aufbauen

Ist die passende Anzahl an Mitar­beitern vorhanden, gilt nun:

  1. Die Mitar­beiter müssen richtig einge­setzt werden
  2. Sie sollten bei der Arbeit wie Zahnräder ineinandergreifen

Aus meiner Erfahrung hat sich dazu vor allem eine Struk­tu­rierung bewährt, bei der der PB-UF-Berater sowohl Haupt­kontakt des Unter­nehmers als auch strate­gi­scher Kontakt ist. Das heißt: Er hat die Wieder­vor­lagen, macht die Akquise, betreut den Unter­nehmer in wichtigen Fragen etc. Wichtig ist hier, dass der Berater als (inoffi­zi­eller) Kapitän der Mannschaft (und Experte für die privaten Finanzen von Unternehmer­familien) nicht lediglich als „Anheizer“ oder „Verkäufer“ gesehen wird, der vollmundige Versprechen abgibt, die das Team hinterher nicht einlöst. Der Berater trägt also die Verant­wortung für die Leistung all seiner Zuarbeiter und Kollegen.

Der PB-UF-Berater benötigt nun hinter sich ein entspre­chendes Backoffice. Also Spezia­listen in den unter­schied­lichsten Bereichen, die je nach Kunde und Projekt hinzu­ge­zogen werden können: Versi­che­rungs­experten, Immobi­li­en­fach­leute, Spezia­listen in der Depot­be­treuung und ähnlich. So muss sich der Berater nicht zu tief in all diese komplexen Teilbe­reiche einar­beiten und kann sich ganz auf seine Kernarbeit konzentrieren.

Nach diesen Experten folgen die Sachbe­ar­beiter (Referenten), die dem Berater alles Wichtige zuschieben, beispiels­weise vorbe­reitete Verträge nach Maßgabe des Beraters. Die Sachbe­ar­beitung muss dem Berater übrigens nicht unbedingt 1 zu 1 zugeordnet sein – 1 zu 2 ist auch möglich, sodass je ein Sachbe­ar­beiter 2 Berater unter­stützt (mitunter kann sogar auch 1 zu 3 noch passen).

Zu guter Letzt braucht der Berater ein Sekre­tariat, welches das Wieder­vor­la­gen­ma­nagement, die Ansprache des Unter­nehmers zur Termin­ge­staltung (keine Akquise!) und ähnliche Aufgaben übernimmt. Für das Sekre­tariat ist es wichtig, tief im Thema PB-UF zu sein, um die Vorgänge nachvoll­ziehen und organi­sieren zu können.

Selbst­ver­ständlich ist ein solches Team kostspielig: Prozess­kosten, Gehälter, Anschaffung der Computer, Verbrauchs­ma­te­rialien etc. Doch eine wirklich einge­spielte Mannschaft auf Basis dieser Struk­turen erzeugt genau die hohen Schlag­zahlen mit Top-Beratungs­qua­lität, die der Berater benötigt, um ohne Verzö­gerung all die Aufgaben zu leisten, die der Familien­unternehmer von ihm erwartet. Oder kurz gesagt: Mit dem richtigen Team stimmt auch die Erfolgs­formel wieder. Der bekannte Spruch „Kontakte schafft Kontrakte“ mag mittler­weile zum Klischee geworden sein – aber er stimmt immer noch!

Unter­stützung durch die passenden Institutsstrukturen

Auf Insti­tuts­seite ist es wichtig, dass alle Bereiche, die poten­ziell das PB-UF mit Kompe­tenzen in ihren Fachge­bieten unter­stützen können, die Möglichkeit bekommen, dies zu tun. Insbe­sondere in Insti­tuten, in denen es ein Firmen­kun­den­ge­schäft einer­seits und ein Private Banking anderer­seits gibt, sind jedoch auch die Abgrenzung der Kompe­tenzen und die Koordi­nation beider Segmente unter­ein­ander wichtig. Dabei sollten beispiels­weise die Kunden­stämme harmo­ni­siert werden: Die beiden Bereiche Wealth Management oder Private Banking sind mit dem Firmen­kun­den­ge­schäft abzugleichen, während die Struktur innerhalb des PB-UF, die oben beschrieben wurde, bestehen bleibt.

Ein besonders wichtiger Punkt bei der Struk­tu­rierung des PB-UF als Teil des Instituts ist die Frage, wo sich Schnitt­stellen ergeben und welche Kompe­tenzen in welcher Abteilung liegen: Wer berät wen zu welchem Thema?

Insbe­sondere, wenn das Engagement auf Firmen­kun­den­seite besonders hoch ausfällt, ist es für Firmen­kunden- und PB-UF-Berater wichtig, sich abzusprechen und die eigenen Kompe­tenzen und Zustän­dig­keiten klar gegen­ein­ander abzugrenzen. Dem Unter­nehmer muss jederzeit klar sein, wer für was zuständig ist: Nämlich für alles, was mit der Firma zu tun hat, der Firmen­kun­den­be­rater. Und für alles, was mit dem privaten Vermögen und der Familie zu tun hat, ist der Private-Banking-Berater zuständig.

Auch die internen Vorgaben des jewei­ligen Gegen­übers sollten beiden Seiten klar sein. Sonst kommt man schnell in die peinliche Situation, dass beispiels­weise der Firmen­kun­den­be­rater aufgrund der Größe des Segments jeden Kunden­wunsch zunächst im Institut absegnen lassen muss, während der PB-UFler gegenüber dem Unter­nehmer freie Hand hat. Auch bei den Themen Zielkar­ten­ab­gleich, bei der Deckungs­bei­trags­zu­ordnung und der Controlling-Abbildung kann es zu erhöhtem Diskus­si­ons­bedarf kommen – diese Themen sind unbedingt frühzeitig zu klären.

Derartige Absprachen zwischen den einzelnen Segmenten des Instituts unter­stützen außerdem die Segment­reinheit, die für den Erfolg des PB-UF von großer Wichtigkeit ist. Was genau es damit auf sich hat, können Sie noch mal in Teil 3 dieser Artikel­serie nachlesen.

Zusam­men­arbeit mit anderen Insti­tuts­seg­menten – an welchen Stellen?

Das Private Banking für Unternehmer­familien ist ein spezi­elles Segment, in dem es viele thema­tische Überschnei­dungen mit bereits bestehenden Segmenten gibt. Dementspre­chend ist es wichtig, dass der PB-UF-Berater auf das Know-how von Spezia­listen aus dem gesamten Institut zurück­greifen kann. Bei der Organi­sation sollte also die Möglichkeit geschaffen werden, gegebe­nen­falls Spezia­listen aus folgenden Themen­be­reichen vorüber­gehend in die Prozesse des PB-UF zu integrieren:

  1. Die Firma des Unter­nehmers – Struktur, Wertschöp­fungs­kette etc.
  2. Immobilien, die der Unter­nehmer an das Unter­nehmen verpachtet
  3. Privat genutzter Immobilienbesitz
  4. Das Eigentum des Familienunternehmers
  5. Wertpa­piere in Depots
  6. Liquide Geldmittel
  7. Lebens­ver­si­che­rungen
  8. Private Equity
  9. Geschlossene Fonds
  10. Wertob­jekte wie Kunst­werke oder Sammlerobjekte

Entschei­dungs­gremien und Regel­kreise frühzeitig definieren

Hierar­chisch stehen drei Entschei­dungs­in­stanzen über dem Private Banking für Unternehmerfamilien:

  1. Auf Vorstands­ebene gibt es typischer­weise einen übergrei­fenden Markt­vor­stand oder einen Vorstand Private Banking und einen Vorstand Firmenkunden
  2. Darunter befindet sich der Bereichs­leiter für das gesamte Private Banking (für Privat­kunden und für Unternehmerfamilien)
  3. Und darunter wiederum die Teamleiter für das Private Banking für Privat­kunden sowie PB-UF

Idealer­weise werden auf Vorstands­ebene grund­sätz­liche Fragen geklärt, welche die generelle Ausrichtung von Institut und PB-UF-Segment bestimmen. Der Bereichs­leiter Private Banking koordi­niert wiederum überge­ordnete Prozesse des gesamten Private Bankings und stimmt sich mit dem Gesamt­leiter Firmen­kunden ab – und dient als Vermittler zum Vorstand. Erst auf Ebene der Teamleiter werden die Entschei­dungen des täglichen opera­tiven Geschäfts getroffen (Alltags­pro­zesse wie Deckungs­bei­trags­zu­ordnung). Gleich­zeitig übernehmen die Teamleiter die Abstimmung und Zusam­men­arbeit mit den Teamleitern aus dem Firmen­kun­den­banking. Eine solche strikte Aufteilung ist auf allen Ebenen wichtig, um Aufgaben so eindeutig zu gestalten, dass im täglichen opera­tiven Geschäft keine Fragen bezüglich der Befug­nisse innerhalb der Hierarchie entstehen.

Jetzt ist Ihr Team bereit!

Nachdem wir die übergrei­fende Strategie, die USPs unserer Finanz­pro­dukte, die Zielkunden und das konkrete Angebot definiert haben und bereits unsere Mitar­beiter einge­stellt und die passenden internen Struk­turen für sie geschaffen haben, ist das Private Banking für Unter­neh­mer­kunden nun bereit für den Markt. Das Schiff schwimmt, die Mannschaft weiß, was zu tun ist, und die Beratungs­ka­nonen stehen bereit, aus allen Rohren zu beraten. Deshalb verlieren wir keine Zeit, sondern kümmern uns im kommenden Artikel dieser Serie um die Frage nach dem Vertriebs­kanal und ‑konzept, damit wir nicht ins Leere laufen.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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