In der Vergan­genheit habe ich schon des Öfteren betont, wie wichtig es heute für Finanz­in­stitute ist, Berater­tandems aufzu­bauen. Denn durch das Zusam­men­spiel von Beratern unter­schied­licher Ressorts lassen sich heute Kunden umfas­sender beraten und zugleich mehr Erträge durch Cross-Selling ausschöpfen. Doch unter dem Eindruck der aktuellen Zinspo­litik zeigen sich auch immer stärker die Vorteile einer weiteren Konstel­lation: des Trios.

Warum drei besser sind als zwei

Aufgrund der momen­tanen Zinspo­litik besteht für Finanz­in­stitute aktuell eine latente bis akute Gefahr sogenannter „Zombie-Firmen“. Insbe­sondere mit zwei Arten dieser „untoten Unter­nehmen“ werden es Berater in Zukunft häufiger zu tun bekommen:

  • Zinszombie-Firmen: Unter­nehmen, die eigentlich nicht mehr profi­tabel wirtschaften, aber noch durch niedrige Zinsen am Leben erhalten werden. Die Rückzahlung von Krediten ist hier meist gefährdet – und würden die Zinsen mit einem Mal ansteigen, könnte das Unter­nehmen wahrscheinlich nicht mal diese begleichen.
  • Produk­ti­ons­zombie-Firmen: Unter­nehmen, die aktuell noch profi­tabel sind, da sie ein Produkt herstellen, das momentan noch gekauft wird. Aller­dings besteht bei solchen Firmen eine hohe Wahrschein­lichkeit, dass das Produkt in naher Zukunft nicht mehr benötigt wird und dann die Umsätze einbrechen.

Beide Arten von Unter­nehmen benötigen spezi­fische Kombi­na­tionen. Für Zinszombies brauchen Institute ein Tandem aus Firmen­kun­den­be­rater und Markt­fol­ge­mit­ar­beiter. Letzterer kann dann frühzeitig in den Beratungs­prozess eingreifen und Risiken identi­fi­zieren.

Produk­ti­ons­zombies, die Gefahr laufen, bald redun­dante Produkte herzu­stellen, oder das Kaufver­halten der Kunden nicht mehr im Griff haben (wie es aktuell bei einem großen Reise­an­bieter der Fall ist), benötigen wiederum eine Kombi­nation aus Firmen­kun­den­be­rater und Private-Banking-Berater. Denn hier gilt es, die Neuori­en­tierung des Unter­nehmens mitzu­ge­stalten. So lassen sich Chancen, die sich aus dem Umbruch ergeben, frühzeitig ergreifen – was wiederum neue Erträge für das Institut bedeutet.

Doch hier kristal­li­siert sich bereits heraus: Diese Tandems sind immer dann am effek­tivsten, wenn sie nicht in sich geschlossen sind. Stellt die Kombi­nation aus Firmen­kunden- und Private-Banking-Berater beispiels­weise bei einem Unter­nehmen fest, dass der Verkauf der Firma die beste Option ist, bis dahin aber noch weitere Inves­ti­tionen benötigt werden, dann wird idealer­weise direkt der Markt­fol­ge­mit­ar­beiter hinzu­ge­zogen. Und ist der Markt­fol­ge­mit­ar­beiter dann bereits fest in einer Trio-Struktur integriert, spart sich das Institut Zeit und Aufwand für die Vorbe­reitung des anste­henden Gesprächs.

Wie lassen sich Trios aufbauen?

Genau wie Tandems müssen Trios hervor­ragend aufein­ander abgestimmt sein – das bedeutet nicht nur, sich zuzuar­beiten (auch schon bei der Vorbe­reitung auf Kunden­ge­spräche), sondern auch während der Beratungs­ge­spräche genau die Rollen­ver­teilung zu kennen. Idealer­weise sollten Trios also so früh wie möglich als Gruppe trainiert werden. In der Praxis lässt sich dies mitunter nicht ganz so leicht umsetzen. Deshalb kann es sinnvoll sein, zunächst zwei Tandems (FKB+PBB und FKB+Marktfolge) zu etablieren und diese erst dann zu einem Trio zusam­men­zu­fügen, sobald beide Tandem-Kombi­na­tionen optimal aufein­ander abgestimmt sind. 

Ist das Trio gebildet, sollte es sich zunächst vornehmlich auf Tandem-Gespräche konzen­trieren. Mit anderen Worten: Die drei Personen aus unter­schied­lichen Ressorts identi­fi­zieren zusammen die Chancen, Möglich­keiten und Risiken der jewei­ligen Kunden und entscheiden gemeinsam, welche Tandem-Kombi­nation des Trios zum Gespräch kommt. Ist das Trio dann irgendwann perfekt aufein­ander abgestimmt, kann es sich auch an die komple­xeren Trio-Beratungen mit den Unter­nehmern und deren Vertrauten, wie z.B. dem kaufmän­ni­schen Leiter, wagen. 

Welche Vorteile haben Trios?

Ein aufein­ander abgestimmtes Trio kann in den unter­schied­lichsten Themen­be­reichen kompetent beraten, den subjek­tiven Wohlfühl­faktor stärken, den Kunden umfas­sender an das eigene Institut binden und Chancen für zusätz­liche Erträge sofort nutzen. Alle invol­vierten Personen profi­tieren dabei von der Kombi­nation auch durch ihre eigene Weiter­bildung: 

  • Der Firmen­kun­den­be­rater ist die koordi­nie­rende Konstante im Trio und erhält so Einblicke in andere relevante Geschäfts­be­reiche.
  • Der Private-Banking-Berater erlangt ein Verständnis für Kredit- und Inves­ti­ti­ons­ent­schei­dungen. Insbe­sondere die Argumen­ta­ti­ons­ketten, die zu Kredit­ent­schei­dungen innerhalb des Instituts führen, werden dem Berater so näher­ge­bracht.
  • Der Markt­fol­ge­be­rater erlangt über Private-Banking- und Firmen­kun­den­be­rater ein Gespür für zusätz­liche Ertrags­po­ten­ziale, erlernt „Soft Facts“ aus dem Themen­be­reich Risiko­ein­schätzung und erkennt, wie beispiels­weise der Private-Banking-Berater über das Genera­tio­nen­ma­nagement zur Risiko­mi­ni­mierung beitragen kann.   

Für das Institut bedeutet das Heran­ziehen solcher Trios vor allem gesparte Zeit und eine höhere Effek­ti­vität beim Kunden­ge­spräch: Cross-Selling-Optionen können besser heraus­ge­ar­beitet und gezielt durch entspre­chende Trios erschlossen werden. Dadurch lassen sich auch noch die letzten Poten­ziale effektiv aus einem Kunden heraus­holen. Dies ist vor allem bei der strate­gi­schen Weiter­ent­wicklung der Top-30-%-Kunden des Instituts wichtig, denn diese erfordern eine hervor­ra­gende Kombi­nation aus Risiko­mi­ni­mierung und Ertrags­op­ti­mierung. Aufein­ander einge­spielte Trios holen aus diesen wichtigen Kunden das Maximum heraus. 

Mit welchen Aufgaben wird das Trio betraut?

Das Trio sollte vor allem dann als Trio agieren, wenn es um die allge­meine Überprüfung von Top-Kunden-Verbünden geht. Das sollte generell mindestens einmal im Jahr geschehen und syste­ma­tisch das Gestern, Heute, Morgen und Übermorgen beleuchten. Diese Überprüfung dient dem Institut dazu, (Ertrags-)Chancen und Risiken zu erkennen sowie die Kunden­stra­tegie entspre­chend anzupassen.

Vor jedem kleinen Kunden­termin alle drei Mitar­beiter einzu­be­rufen, wird im Tages­ge­schäft nicht möglich sein. Zumindest aber zu den Jahres- und Strategie-Gesprächen mit dem Kunden sollten alle drei Mitar­beiter eine gemeinsame Vorbe­reitung abhalten, damit jeder im Bilde ist.

Insbe­sondere für die interne Planbarkeit der Abteilung Markt­folge, die einen Mitar­beiter für das Trio bereit­stellt, ist es von Vorteil, wenn bei der Aufstellung des Trios einige Punkte beachtet werden:

  • Nicht jeder Markt­fol­ge­mit­ar­beiter ist sinnvoll im Trio einsetzbar und will dies ggf. auch nicht.
  • Je nach Typologie oder Thema macht es auch nicht bei jedem Kunden Sinn, die Markt­folge mit einzu­be­ziehen.
  • Markt­fol­ge­mit­ar­beiter können auch zu Kunden mitge­nommen werden, bei denen es aktuell keine Probleme, sondern eher Chancen gibt.

Das Duo Firmen­kun­den­be­rater und Private-Banking-Berater sollte sich also vor jedem Gespräch genau überlegen, ob ein Markt­fol­ge­mit­ar­beiter dabei sein muss. Erfah­rungs­gemäß sind es pro Jahr nur eine kleine Anzahl an Gesprächen, bei denen der Mitar­beiter tatsächlich sinnvoll einzu­setzen ist.

Übrigens: Der Markt­folge-Mitar­beiter sollte nicht dazu da sein, dem „Markt“ konkrete Produkte und Dienst­leis­tungen mitzu­teilen. Meist reicht es für die Markt­folge aus, intern Daten syste­ma­tisch und zielge­richtet aufzu­be­reiten. Aufgabe des Firmen­kunden- und Private-Banking-Beraters ist es dann, darauf basierend eine taktische Vorge­hens­weise zu entwi­ckeln.

Wichtige Eigen­schaften und Erfolgs­fak­toren für Trios

Viele Regeln, die bereits für Tandem-Kombi­na­tionen gelten, können genauso für Trios übernommen werden. Aller­dings werden durch die dritte Person einige Regeln neu gewichtet. 

Insbe­sondere ist es im Trio ungemein wichtig, dass eine klare Rollen­ver­teilung herrscht und diese auch dem Kunden kommu­ni­ziert wird. Schließlich steigt mit der Anzahl der Mitglieder des Teams auch die Anzahl der Füße, auf die man sich gegen­seitig treten kann. Unter­nehmer reagieren erfah­rungs­gemäß sehr positiv, wenn ihnen klar und verständlich erklärt wird, welcher der Insti­tuts­mit­ar­beiter beispiels­weise im Nachgang zu welchem Thema angesprochen werden kann (oder eben „bitte nicht“). Denn das spart Zeit auf allen Seiten.

Auch die „Spiel­regeln“ des Trios sollten klar ausge­ar­beitet sein – wie bereitet man sich auf Kunden­termine vor, welche Daten werden benötigt? Um am selben Strang zu ziehen, muss dies koordi­niert werden, insbe­sondere, da nunmehr gleich drei Persön­lich­keiten mit der des Kunden und seines Umfelds kolli­dieren können. Und selbst­ver­ständlich sollte sich das Trio intern strate­gisch besprechen, sodass alle auf derselben Wellen­länge sind: Wo steht der Kunde überhaupt, wo will er hin und was bedeutet er für das eigene Institut? Das Trio hat eine strate­gische Kunden­ver­ant­wortung und sollte sich dessen bewusst sein. Und aus verschie­denen, oft internen Gründen ist zu empfehlen, dass jedes Haus selbst entscheidet, ob Mitar­beiter aus der Markt­folge (z.B. Analysten) mit zum Kunden fahren sollen. Doch in jedem Fall sollte die gemeinsame Kunden­analyse immer im Trio erfolgen. 

Aus über 2.500 Coachings weiß ich, dass diese Faktoren extrem wichtig für die Akzeptanz des Trios beim Kunden sind. Ist das Trio unter­ein­ander nicht einer Meinung, würde eine solche Kombi­nation vom Kunden als unnötige Perso­nal­auf­blähung wahrge­nommen. Sind jedoch die Kompe­tenzen klar verteilt und alle Mitglieder des Trios jederzeit auf dem neuesten Stand, erkennt der Unter­nehmer es als ein „Exper­ten­gremium“ an, das ihm in einer großen Anzahl wichtiger Fragen beisei­te­stehen kann. Dann nimmt er das Trio erfah­rungs­gemäß mit großer Begeis­terung auf, da er sich rundum versorgt fühlt. Selbst, wenn dann „nur“ ein Tandem aus Firmen­kunden- und Private-Banking-Berater zum Gespräch kommt, merkt der Kunde schnell, dass sich diese auch mit der Markt­folge ausein­an­der­ge­setzt haben.

Berater-Kombi­na­tionen für Top-Kunden

Trios sind also eine hervor­ra­gende Möglichkeit, die obersten 30 % der Kundschaft besonders umfassend zu betreuen – sofern die Mitglieder des Trios hervor­ragend aufein­ander abgestimmt sind. Doch wie bereits das Berater­tandem sind auch Trios darauf angewiesen, im Institut mit anderen Geschäfts­be­reichen zusam­men­zu­ar­beiten. In einigen Fällen kann diese Zusam­men­arbeit dann so weit gehen, dass es Sinn macht, Berater­quar­tette aufzu­bauen und im nächsten Schritt ausge­wachsene interne Kunden­kon­fe­renzen zu organi­sieren. Wie das geht und welche Vorteile dabei entstehen, zeige ich nächste Woche hier im Versteher-Magazin.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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