Die Zukunft der Marktfolge Aktiv

Letzte Woche haben wir uns an dieser Stelle angesehen, wie sich die Rolle der Marktfolge Aktiv unter dem Druck von BASEL I bis III entwickelt hat. Also von der Zeit an, als Berater noch fast vollständig autonom entscheiden durften, bis ins Jahr 2015, als die Marktfolge Aktiv vielen Vertrieblern plötzlich als „Vertriebsverhinderer“ erscheint, da sie sich aus Beratersicht vor allem mit Risikoeinschätzungen bemerkbar macht. Heute springen wir in das Jahr 2019 und schauen uns an, wie sich die Marktfolge Aktiv von dort aus bis 2022 weiterentwickelt hat – und was für uns im dritten Teil dieser Serie als Ausgangspunkt für die Marktfolge der Zukunft entscheidend sein wird.

2019 – Finanzinstitute vs. Fintechs

Die bereits im ersten Teil der Artikelserie angesprochenen Fintechs waren bis 2019 zur großen Konkurrenz der etablierten Finanzinstitute herangewachsen. Im Gegensatz zu vielen Banken waren die Fintechs oft vollständig durchdigitalisiert und warben damit, dass bei ihnen selbst „kleinere“ Gewerbetreibende mit wenigen Mausklicks (Klein-)Kredite bekommen konnten. Alles ganz unkompliziert, ohne einen Haufen Dokumente heranschaffen zu müssen. Für die Banken, bei denen die Prozesse für Klein- und Standardkredite im direkten Vergleich oft noch viel zu schwerfällig und die Sicherheiten-Abläufe viel zu aufwendig im Verhältnis zu ihrem Nutzen waren, begann ein brutaler Wettbewerb um Abschlüsse, über die man sich bis dahin nicht wirklich Gedanken machen musste.

Neben der „vertriebsaktiven Zeit“ wurde bald das „risikorelevante Geschäft“ zum geflügelten Wort. Es wurden also Kreditarten und ‑summen definiert, bei denen sich potenzielle Ausfälle einzelner Engagements berechnen und notfalls verkraften ließen. Das fing zunächst bei vorsichtigen 250.000 Euro an, mittlerweile liegen jedoch viele Institute bereits bei 1.000.000 Euro, für die man im Fall der Fälle das Risiko tragen würde. Dieses Vorgehen sorgte dafür, dass selbst auf wackligen Beinen stehende Kunden nun leichter an Kredite kamen – da gleichzeitig auch weniger Dokumente eingefordert wurden. Zumal ja natürlich nicht alle Kredite „blanko“ waren und sind. Somit ist das echte Einzel-Total-Ausfall-Risiko oft überschaubar. Gerade bei den Sicherheitsunterlagen (Kfz-Briefe, Bürgschaften, Warenlager, Forderungen etc.) wurde da auf vieles verzichtet, was in der Vergangenheit noch absolutes Minimum war.

Unvorhergesehene Nebeneffekte

Die Prozessoptimierer und Standardisierungs-Fans in den Instituten hatten sich also durchgesetzt. Dass diese rein aus interner Prozesssicht entstandenen neuen Abläufe jedoch auch deutliche Nachteile mit sich bringen würden, wurde in vielen Instituten oft erst später in der Nachbetrachtung bemerkt:

Durch die Simplifizierung, Standardisierung und Digitalisierung des Angebots wurden die Finanzprodukte für die Kunden völlig austauschbar.
Durch die wenigen verbliebenen Möglichkeiten bei den Sicherheiten entstand neben dem Preiskampf noch ein „Kampf der Sicherheiten“, der darin mündete, dass viele Institute versuchten, sich gegenseitig mit Blanko-Krediten zu übertrumpfen.

Dazu kam, dass die Kunden plötzlich so mit KK-Linien zugeschüttet wurden, dass man im Sinne des Wettbewerbs dann sogar noch auf Bereitstellungsprovisionen verzichtete. Neben den potenziellen Risiken landeten nun also auch noch die Kosten für Bereitstellung und Prozesse in den eigenen Büchern. Viele Institute versuchten, diese Mehrkosten durch Cross-Selling wieder reinzuholen – und mussten feststellen, dass gar nicht viele Unternehmerkunden Interesse daran hatten, sich noch weitere Produkte verkaufen zu lassen.

Für die Berater war das eine schwere Zeit, denn um die zusätzlichen Kosten auszugleichen, mussten die Vertriebsaktivitäten wieder erhöht werden – und das, obwohl durch den Prozess des Personalabbaus in der Marktfolge Aktiv ja ohnehin reihenweise Arbeiten an den Vertrieb ausgelagert worden waren. Man hatte dem Vertrieb zu viel aufgeladen und bei der Reduzierung von Risiken und Kosten ganz einfach vergessen, dass der Produktverkauf (ich nenne es bewusst „Verkauf“, da weiterhin Beratungshonorare eher selten als normal sind und somit kaum ein Institut davon existieren kann) nun mal die wesentliche Triebfeder eines Finanzinstituts ist.

Obwohl schlanke Prozesse vorhanden waren, drückten die Vertriebler ordentlich auf das Vertriebs-Gaspedal und akquirierten, was das Zeug hielt, angetrieben durch deutlich erhöhte Vertriebsziele. Zudem standen die Unternehmerkunden mit eigenen Anfragen – mindestens für Immobilienkredite – ebenso in der Schlange. Die Kreditanfragen brummten nur so ´rein. Das alles prasselte nun aber auf eine deutlich reduzierte Marktfolge-Mannschaft. Was dann zu mitunter großen Bearbeitungsstaus führte. An strukturierter Fort- und Weiterbildung (wenn, dann nur die gesetzlich vorgeschriebenen Seminare) war nicht zu denken. Krankenausfälle sowie Kündigungen und Eintritte in die Rentenzeit brachten so manche Marktfolgen an ihre Grenzen und teilweise darüber hinaus. Fachlich, qualitativ, quantitativ und leider auch psychisch. In dieser Zeit wurden außerdem Fehler begangen, die sich noch Jahre später rächen sollten: Weniger Dokumente und Informationen vom Kunden einfordern – das macht selbstverständlich den Kreditprozess schlanker und attraktiver, doch mit einem Mal hatte man auch deutlich weniger Unterlagen als Basis zukünftiger Kundenansprachen zur Verfügung.

Dazu kamen noch zahlreiche „Projektfinanzierungen“, bei denen man oft Unterlagen zu den privaten Verhältnissen des Unternehmers einforderte, diese dann aber aus Kostengründen nicht in der EDV erfasste und somit von anderen Beraterkollegen wie z.B. Private Banking und Versicherungen nicht eingesehen bzw. ausgewertet werden konnten, da die Weitergabe der Infos nicht organisiert wurde. Ganz zu schweigen davon, dass die immer stärker digitalisierten Prozesse bis heute zu einer Entloyalisierung der Kunden geführt hat. Klar, welcher Unternehmer geht schon in die Filiale, wenn er den Kredit auch abends am Computer beantragen kann? Und welcher Unternehmer entwickelt schon Loyalität gegenüber einem Institut, wenn er es nur von den völlig unpersönlichen digitalen Prozessen her kennt?

Dennoch läuft das Geschäft – oder doch nicht?

Trotz all dieser Probleme und Herausforderungen lief es zunächst ganz gut bei den Instituten. Dank der vereinfachten Prozesse blühte das „nicht risikorelevante Geschäft“ geradezu auf, denn die digitalen Tools waren alles in allem durchdacht und die Kunden nahmen sie gerne an – wenn auch leider nur sehr produkt- und situationsspezifisch. Cross-Selling war bei den Unternehmerkunden, durch sich selbst veranlasst, immer noch kaum gefragt, aber das grundsätzliche Geschäft lief. Kooperationen mit Fintechs und Anbietern wie z.B. easycredit taten ihr Übriges und die CIRs wurden besser. Die Ausfallraten blieben überschaubar und der Rückgang der Ergebnisse war nicht ganz so dramatisch wie oft prognostiziert.

Der Geschäftsschock: Corona

2020 wurde die sich neu orientierende Finanzbranche vor eine ernsthafte Probe gestellt: die Pandemie und der erste Lockdown. Das war ein echter Schock für viele Institute, denn man hatte jahrelang neben dem Abbau der Marktfolge Aktiv auch die Kundensegmentierungen im Vertrieb vorangebracht – selbstverständlich mit einhergehendem Personalabbau.

In den Top-Kundensegmenten hatten es die Berater meist noch mit vertretbaren 100 Verbünden pro Berater zu tun. Doch in den Kundensegmenten mit kleineren Firmenumsätzen sah man bald eine Verteilung von 500 Verbünden auf einen Berater. Und während die Top-Unternehmen oft gut ausgebildete kaufmännische Abteilungen und Buchhaltungen sowie eigene Steuerberater hatten, brauchten Unternehmer mit kleineren Betrieben nun massenhaft umfangreiche Unterstützung von ihren Finanzberatern, da sie sonst alle Finanzfragen selbst stemmen mussten. In den Instituten brannte der Baum. Zumal die Institute zeitgleich selbst alle Hände voll zu tun hatten, die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend technisch auszustatten und nach Hause zu schicken.

Die Not schweißt zusammen

Dann geschah etwas, was kaum jemand für möglich gehalten hatte: Unter dem zusätzlichen Arbeitsdruck, der Problematik, dass man viele kleinere Kunden fast nicht mehr persönlich kannte, und der Tatsache, dass die Unterlagen per 31.12.2019 meist noch nicht fertig waren, rauften sich auf einmal die Marktfolge Aktiv und der Vertrieb zusammen. Wo man sich früher noch gegenseitig auf die Füße trat, zog man plötzlich an einem Strang, denn beide Abteilungen realisierten, dass nur beherztes Handeln und Kooperation der Flut an Anträgen in dieser schwierigen finanziellen und emotionalen Lage Herr werden konnten. Oder anders gesagt wussten beide Abteilungen: „Irgendwie muss das jetzt geschafft werden“ – und genau darauf konzentrierte man sich. Da gab es Institute, die auf einmal vom Bürokratiemonster zum Service-Pragmatiker wurden und deren Unternehmerkunden (leider viel zu selten öffentlich) auf einmal sagten: „Jetzt, wo ich sie wirklich brauchte, waren sie für mich da!“

Firmenkundenchefs berichteten mir in dieser Zeit wonnevoll, „dass es ja doch geht“ und dass die Institute auf einmal nicht mehr alle Informationen des Universums brauchten, nur um eine einfache Finanzierung zur Verfügung zu stellen. Auf einmal boomte das Kreditgeschäft und man begann wieder, dem potenziellen Kreditnehmer mehr zu vertrauen, statt ihn mit unzähligen vergangenheitsbezogenen Fragen zu durchlöchern – wie es ja auch der lateinische Wortstamm „credere“ für Kredit impliziert: Das Wort bedeutet eigentlich nicht weniger als „glauben“ oder „vertrauen“. Schade natürlich, dass es dazu erst eine Pandemie brauchte, aber immerhin: Der Weg in die Welt der „Marktfolge Aktiv der Zukunft“ ist geebnet.

Veränderungen unter dem Eindruck der Pandemie

Ebenfalls erfreulich ist, dass viele Kreditinstitute die Zeichen der Zeit erkannt haben und die Marktfolge Aktiv aktuell stärker den Blick auf zukünftige Entwicklungen wirft als nur auf die Vergangenheit. Denn bis zu 3 Jahre rückwirkend Bilanzen/GuV bis ins kleinstes Detail auszuwerten – hat das wirklich noch eine Aussagekraft in der aktuellen Situation? Corona hat dafür gesorgt, dass Zahlen von 2017/2018 mit der aktuellen wirtschaftlichen Situation im Frühjahr 2020 praktisch nichts mehr zu tun hatten. Und Prognosen für 2020 von damals waren auch meistens nur geraten oder extrapoliert von völlig überholten Kennzahlen. Und dann waren die Prognosen eben mal zu gut und mal zu schlecht, aber fast nie annähernd zutreffend. Wer konnte schon voraussehen, wie sich 2020 noch entwickeln würde?

Wer unter den Beratern und Marktfolge-Aktiv-Mitarbeitern sein Handwerk verstand, wusste: Lasst die Zahlen von vor drei Jahren links liegen und konzentriert euch auf das Geschäftsmodell sowie die Ideen und die Persönlichkeit des Unternehmers. In volatilen Zeiten zeigen diese Anhaltspunkte viel deutlicher, wohin es mit dem Unternehmen gehen könnte. Denn auch die Zahlen für 2021 sind heute nur bedingt relevant und ob die Zahlen für 2022 aussagekräftig sein werden, kann noch kein Mensch sagen – wer weiß, wie es zum Beispiel mit dem Ukraine-Krieg weitergehen wird? Zahlreiche Institute haben sich aus diesen Gründen moderner aufgestellt oder sind gerade im Prozess, dies zu tun. Denn obwohl die gesetzlichen Rahmenbedingungen für Kredite (zum Beispiel das KWG) gefühlt im letzten Jahrtausend zurückgeblieben sind (man diese Vorschriften aber weiterhin bedienen muss), gibt sich die aktuelle Vorstandsgeneration in den Instituten nicht mehr allein der Kontrollillusion bei Kreditunterlagen und Kennziffern hin.

Der Begriff „Kontrollillusion“ (Englisch: „illusion of control“) bezeichnet das psychologische Phänomen, dass Menschen glauben, Ereignisse kontrollieren zu können, auch wenn diese nachweislich außerhalb ihrer Kontrolle stehen oder sogar grundsätzlich nicht zu kontrollieren sind. Beispielsweise glauben Lottospieler häufig, dass ihre Fähigkeit, Lottozahlen auszuwählen (oder ihr „System“), die Gewinnwahrscheinlichkeit beeinflusst. Objektiv gesehen werden die Gewinnzahlen jedoch zufällig ausgewählt – es gibt keine Fähigkeit, mit der sich bei der Wahl der eigenen Zahlen die Gewinnchancen erhöhen lassen.

Die An- und Herausforderungen der kommenden Jahre

Mittlerweile werden Unternehmenskennzahlen der letzten Geschäftsjahre also nicht mehr als die einzige existierende Entscheidungshilfe angesehen, sondern man bedient sich wieder vermehrt des wohl besten Werkzeugs, das uns in der Branche zur Verfügung steht: des menschlichen Gehirns! Gepaart mit Erfahrung und dem daraus entstehenden Bauchgefühl. „credere“ halt. Eine Grundregel hat mir mein damaliger Chef regelrecht eingepaukt: „Wenn Ihr Bauch sagt ‚da stimmt was nicht‘, dann stimmt da auch was nicht. Egal, wie es bei den Kennziffern, Businessplänen und Ausführungen des Unternehmers aussieht bzw. klingt.“ Wie oft ist es Ihnen schon passiert, dass Sie so ein Gefühl hatten, es aber nicht greifen konnten, und Wochen, Monate oder gar Jahre später kam dann die Bestätigung, dass es gut war, nicht in den Kredit mit eingestiegen zu sein? Noch heute verlasse ich mich auch als Unternehmer immer wieder auf meinen Bauch. Positiv wie negativ. In der Gesamtheit kann ich sagen: passt! Selbstverständlich wüten die Kennzahlen-Junkies an diversen Stellen im Institut weiterhin, doch es wird immer offensichtlicher, dass Verstand und Erfahrung für die Marktfolge Aktiv die Werkzeuge der Wahl sind, wenn es darum geht, die Zukunft zu meistern.

Dabei geht es zunächst um technische, fachliche und personelle Anforderungen.

Technisch: In Zukunft wird eine Doppelstrategie gefahren werden müssen aus Standardlösungen für die Masse und individuell aus Komponenten zusammengesetzten Lösungen für die Top-Kunden. Dorthin ist es jedoch noch ein weiter Weg, denn die derzeitigen Prozesse sind in der Anzahl noch immer zu viele, zu komplex und mit zu vielen Produkten und Dienstleistungen unterlegt.
Fachlich: Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette werden die wichtigen Beurteilungspunkte der Zukunft sein, doch aktuell stehen diese noch viel zu wenig auf dem Ausbildungs- und Weiterbildungsplan der Marktfolge Aktiv. Betriebsbesichtigungen durch MFA-ler sind auch in 2022 eher eine große Ausnahme als eine Regel. Schade! Denn die Fragebögen der BaFin an die Vorstände zu ESG und Digitalisierung wurden verschickt, sind zu beantworten und entsprechend umzusetzen. Da wird es erheblichen Druck auf alle Beteiligten geben. Wer da zukünftig als Vorstand, Führungskraft, Firmenkundenberater und Marktfolge Aktiv das Geschäft des Kreditnehmers (Familienunternehmen) nicht kennt, zu wenig erkennt und nicht professionell bewerten kann, wird in Überschallgeschwindigkeit nach unten durchgereicht werden.
Personell: Selbstständiges und komplexes Denken muss eine Anforderung für die Marktfolge-Mitarbeiter der Zukunft werden. Denn ihre Aufgabe wird es sein, alles, was nicht durch standardisierte Massenprozesse abgebildet werden kann, zeitlich angemessen sowie hochwertig analysieren und darauf basierend entscheiden zu können. Und das gegebenenfalls auch im Beisein der Unternehmer oder von deren Mitarbeiter – denn der direkte Kundenkontakt wird wichtiger werden, auch wenn er aktuell leider noch kaum stattfindet. Die gesetzlichen Vorschriften und die technische Risikoüberwachung würden es jedoch bereits heute problemlos zulassen.

Ein besonders wichtiger Punkt, der in Zukunft eine Herausforderung für die Institute als Ganzes sein wird, ist die Frage der persönlichen Einstellung oder, gemäß Zeitgeist ausgedrückt, des Mindsets: Die eigene Einstellung zur Arbeit wird sich deutlich wandeln müssen. Denn auch heute noch höre ich immer wieder, dass die Firmenkundenberater in den Instituten die Marktfolge Aktiv als „Vertriebsverhinderer“ wahrnehmen. Dann zählen sie mir auf, was alles nicht geht und warum die Marktfolge Aktiv daran schuld ist. Doch bei genauerer Betrachtung ist das vielfach höchstens noch bei 1 bis 2 von 10 Fällen zutreffend – meistens bei den wirklich exotischen Kreditanfragen. Bei den 8 bis 9 „normalen“ Themen geht es in vielen Instituten schon ohne Konfliktpotenzial durch. Die sogenannten Eskalationsfälle sind in der Zahl dramatisch zurückgegangen. Leider wird darüber aber viel zu wenig positiv gesprochen. Hier ist also das öffentliche Bild von der Marktfolge Aktiv noch weit davon entfernt, wie es in der Realität wirklich aussieht.

Die Marktfolge Aktiv braucht deshalb mehr positives internes Marketing: weg von der Marktfolge als „Verhinderer“, der einem nur bei den Geschäften im Weg steht, und hin zu einem institutsweiten Verständnis, dass die Marktfolge Aktiv ein wesentlicher Partner von Unternehmer und Firmenkundenberater ist. Das bedeutet im Übrigen auch, dass Vorstände und Führungskräfte aller internen Bereiche nicht immer das Gefühl vermitteln sollten, dass man im Institut bald ausschließlich schlanke Prozesse haben wird. Denn wenn das der Tenor ist, dann fällt es eben deutlich negativer auf, wenn die Marktfolge Aktiv gemäß ihrer Verantwortung mal als „Verhinderer“ auftreten muss. Genauso sollte man nicht suggerieren, dass die Umstellung der Prozesse von heute auf morgen stattfinden wird. Die Weiterentwicklung der Marktfolge Aktiv der Zukunft ist eine Evolution und keine Revolution.

Der Blick in die Zukunft: Wie wird die Marktfolge Aktiv agieren?

Nachdem wir uns nun angesehen haben, was die aktuellen Herausforderungen der Marktfolge Aktiv als wichtiger Bestandteil des Instituts sind, werden wir uns kommende Woche einen Überblick darüber verschaffen, wie die Marktfolge Aktiv in Zukunft agieren wird – und muss. Also wie die Marktfolge Aktiv, basierend auf dem momentanen Status quo, arbeiten wird und was das für die Mitarbeiter persönlich und fachlich bedeutet. Bis dahin wünsche ich Ihnen einige erfolgreiche Sommertage und die Zeit, das hier Gesagte mal Revue passieren zu lassen.