Corona-Krise: Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen? Und die Banken müssen die Nachricht überbringen. Chance und Risiko zugleich!

Deutschland steht still. Die Menschen sitzen zu Hause fest oder huschen vorsichtig zum nächst­ge­le­genen Super­markt, der heulende Wind treibt einige verdorrte Büsche über die Prärie … Klingt vielleicht übertrieben, entspricht aber in etwa dem Bild, das die Medien von der aktuellen Lage in der Corona-Krise zeichnen. Doch während sich die Journa­listen hierzu­lande auf markige Bilder leerer Innen­städte und geschlos­sener Gastro­nomien konzen­trieren, stellen wir fest: Das Gesamtbild der Wirtschaftslage ist wesentlich vielschich­tiger: Ja, Einzel­händler, Restau­rants etc. sind aktuell geschlossen, doch es gibt ebenso viele Firmen, die (mit zusätz­lichen Hygie­ne­maß­nahmen) weiter­ar­beiten wie bisher. Und es gibt solche, die in der Krise sogar noch wachsen. Alle drei Arten von Unter­nehmen haben eines gemeinsam: Sie brauchen alle Geld. Von den Banken. Und den Finanz­in­sti­tuten wird in dieser Situation gewis­ser­maßen der Sündenbock zugeschoben. Doch mit der richtigen Strategie können Sie die Gelegenheit nutzen, sowohl Ihre Unter­neh­mer­kunden als auch Ihr eigenes Institut in der Krise sogar noch stärker aufzustellen.

Die wichtigen Player auf dem Krisenmarkt

Grob lassen sich Familien­unternehmen in der aktuellen Marktlage in drei Varianten unterteilen:

• dieje­nigen Firmen, die ohnehin schon nicht gut aufge­stellt waren. Diese werden durch die Krise vom Markt gefegt werden – siehe Vapiano.
• Unter­nehmen, die die Lage aktuell noch im Griff haben und sich auch noch einige Monate ohne zusätz­liche Geldquelle über Wasser halten können.
• die Unter­nehmen, die in der aktuellen Situation wirtschaftlich sicher sind (diesen Zustand jedoch auch nicht ewig aushalten können).

Neben den Unter­nehmern wirken noch drei weitere Kräfte (direkt oder indirekt) auf den Markt ein, die in der aktuellen Situation ebenfalls nicht zu beneiden sind:

• die Verant­wort­lichen der Regierung (von Bundes- bis Gemein­de­ebene), die sich entscheiden müssen, ob das Land eher einen medizi­ni­schen Notstand oder eine wirtschaft­liche Rezession verkraften kann.
• die Forscher, Ärzte und Pflege­kräfte, die die medizi­nische Versorgung aufrecht­erhalten, aber aufgrund der einge­schränkten Kapazi­täten vielleicht schon bald zwischen einzelnen Menschen­leben abwägen müssen.
• die Banken, Volks­banken und Sparkassen („Banken“), die mit ihrem Geld für wirtschaft­liche Stabi­lität sorgen sollen, aber ebenso abwägen müssen, welcher Betrieb noch gerettet werden kann und welcher vielleicht nicht.

Die Banken haben in dieser Situation gewis­ser­maßen die fieseste Karte gezogen, denn im Gegensatz zur Politik und Medizin wurde ihnen von der Gesell­schaft nie der Auftrag erteilt, als „Entscheider der Wirtschafts­sta­bi­lität“ zu agieren – doch in genau diese Rolle werden sie aktuell gedrängt: Sie müssen entscheiden, welche Unter­nehmen am Laufen gehalten werden, und aufgrund ihrer Struk­turen können sie diese Entscheidung nur auf Basis von (individual)wirtschaftlichen Fragen treffen: Welches Unter­nehmen hat objektiv überhaupt eine Chance, sich mit einem Kredit noch retten zu können? Funktio­niert das Geschäfts­modell? Sind die Wertschöp­fungs­ketten effizient? Da kann es durchaus passieren, dass man gezwungen ist, einem Unter­nehmer keinen Kredit auszu­stellen – und wenn das Unter­nehmen dann in Konkurs geht und Arbeiter freige­stellt werden müssen, dann waren es wieder die Banken.

Und auch wird es weitgehend den Banken überlassen, Kredit­nehmer daran zu erinnern, dass die Kredite auch wieder zurück­ge­zahlt werden müssen. Dies wird besonders unangenehm, wenn man berück­sichtigt, dass weiterhin in der Bevöl­kerung und bei vielen Unter­nehmern der Irrglaube besteht, bei den Förder­pro­grammen und Unter­stüt­zungen der Banken und anderer Finanz­geber handele es sich um Eigen­ka­pi­tal­zu­schüsse, die nicht zurück­ge­zahlt werden müssen. Es sind und bleiben dennoch Kredite. Und hier besteht nunmal die Sorgfalts­pflicht der Kredit­geber, die Grund­sätze der Kredit­vergabe zu beachten. Mit Corona und ohne. Hier lässt man aktuell beide – die Familien­unternehmen und die Banken – im Regen stehen.

Banken werden also aktuell in eine grund­legend unfaire Situation gebracht – die sie jedoch bislang sehr gut meistern, wie im Artikel „In schweren Zeiten Seite an Seite mit Unter­nehmern: Ein Lob an alle Banken, Sparkassen, Volks­banken und Finanz­dienst­leister“ beschrieben. Das liegt vielleicht auch daran, dass die ersten Finanz­dienst­leister bereits erahnen, dass eine noch nie da gewesene Krise auch noch nie da gewesene Chancen bedeutet.

Jetzt agieren und für die Zeit nach Corona planen

Manche Familien­unternehmer igeln sich in Krisen­si­tua­tionen ein: Ausgaben werden gestoppt, laufende Kosten nach Möglichkeit gesenkt oder ausge­glichen und dann wird ausge­harrt, bis die Krise wieder vorbei ist. Auch wenn es Ihnen aktuell unmöglich erscheint, zusätzlich zu der Flut an Anträgen zur Liqui­di­täts­si­cherung noch mehr verant­wor­tungs­volle Aufgaben zu übernehmen, gilt es jetzt, als Finanz­dienst­leister die große Chance wahrzu­nehmen, gemeinsam mit den Unter­nehmern voraus­zu­schauen: Denn wer bereits jetzt für die Zeit nach Corona vorsorgt, der wandelt die Verluste der Krise anschließend in einen Netto-Gewinn um. Schließlich ist Zugzwang immer schon der Motor mensch­licher Innovation gewesen – selbst wenn er durch tragische Ereig­nisse entsteht. Viele Banken sind mit dieser Nachricht bereits zu ihren Kunden durch­ge­drungen, wodurch sich unter finan­ziell gut aufge­stellten Unter­nehmen ein Wettlauf um die besten Mergers and Acqui­si­tions entwi­ckelt hat: jetzt angeschlagene Unter­nehmen aufkaufen oder mit ihnen fusio­nieren, bevor die Preise wieder in die Höhe schnellen!

Wer in der aktuellen Situation die Nerven behält, ein Konzept für die Zeit nach Corona entwi­ckelt und die ersten Schritte – sofern möglich – jetzt schon ausführt, der wird langfristig als Gewinner aus der Krise kommen. Das wird die Markt­si­tuation selbst­ver­ständlich verschieben: Nach Corona wird die Schere zwischen Arm und Reich noch größer sein. Insbe­sondere mittel­stän­dische Unter­nehmen werden weniger werden, da sie von großen system­re­le­vanten Konzernen wie Siemens oder Amazon aufge­kauft oder von ihren Geschäfts­leitern aufge­geben werden (während kleine Start-ups zu praktisch jeder Zeit ungebrochen in den Markt drängen).

Im Institut Für Unternehmer­Familien (IFUF) veran­stalten wir deshalb aktuell „Schnell­stra­te­gietage“, um Familien­unternehmer dazu anzuhalten, über die Zeit nach Corona nachzu­denken. Das ist nicht nur eine willkommene Ablenkung von wirtschaft­lichen Sorgen für die Unter­nehmer (und ihre Ehepartner), sondern auch eine wichtige Vorbe­reitung auf die nahe Zukunft. Denn praktisch alle (Familien)unternehmen werden noch Jahre, Jahrzehnte oder sogar Genera­tionen arbeiten müssen, um die Auswir­kungen der Krise auszu­gleichen – warum also nicht jetzt schon einen Plan zurechtlegen?

Jetzt zeigt sich jede Schwäche am Unternehmen

Vor einem knappen Jahr habe ich mich in einem Artikel mit der Frage beschäftigt: Was passiert eigentlich, wenn nach wirtschaftlich guten Jahren plötzlich die Ebbe kommt? Stehen dann womöglich viele Banken nackt in der Brandung, weil sie sich nicht auf diese Eventua­lität vorbe­reitet haben? Und auch unter den Familien­unternehmen gibt es dieje­nigen, die sich nicht ausrei­chend auf eine größere Krisen­si­tuation vorbe­reitet haben. Sie stehen mögli­cher­weise schon bald mit einigen Banken im Watt, Schulter an Schulter – und mit herun­ter­ge­las­senen Hosen.

Auf beiden Seiten, Familien­unternehmen und Finanz­in­stitute, zeigt sich in der Corona-Krise:

• Wer hat krisen­feste Kunden und eine gute Zielkundendatenbank?
• Wer hat gute Führungs­kräfte, die in einer Krise besonnen bleiben können?
• Wer hat Ideen für die Zukunft oder sogar einen ausge­ar­bei­teten Plan?
• Wer hat Mitar­beiter, auf die man sich in der Krise verlassen kann?
• Wer verfügt über gute interne und externe Kommunikation?

Zudem wird gerade sehr offen­sichtlich, welches Unter­nehmen in den vergan­genen Jahren wohl doch nicht über Qualität beim Kunden gepunktet hat, sondern Aufträge bekommen hat, die die Markt­führer aus Kapazi­täts­gründen nicht abarbeiten konnten oder wollten. Da diese Top-Unter­nehmen jetzt aktuell aufgrund der gerin­geren Kunden­nach­frage selbst mehr Kapazi­täten frei haben, bleibt für diese „Abstauber“ nichts übrig und sie verschwinden vom Markt.

Krise bedeutet Verän­derung – auch zum Besseren!

In der Sommer­serie 2019 habe ich bereits einmal für den Finanz­markt der letzten 12 Jahre die Metapher des brennenden Hauses angewendet, das zwar erfolg­reich gelöscht wurde, in dem sich jedoch Lösch­wasser in den Zwischen­wänden angesammelt hat. In Corona-Zeiten greift diese Metapher immer noch: Das Löschen selbst richtet oft noch größere (und langfris­tigere) Schäden an als das Feuer selbst.

Familien­unternehmen müssen sich deshalb einer Entscheidung stellen: Versuchen sie, das Gebäude nach dem Löschen provi­so­risch und schnell zu trocknen und zu renovieren? Dann gehen sie das Risiko ein, mit etwas Zeitver­zö­gerung vor denselben Problemen zu stehen wie die Finanz­in­stitute nach der Finanz­krise. Oder nutzen sie die Gelegenheit, das alte Gebäude gedanklich einzu­reißen und von Grund auf neu zu errichten? Vielleicht sogar genau so, wie man es schon immer haben wollte, mit Glasfa­ser­ver­bin­dungen, Klima­anlage und allem, was man im alten Gebäude nicht nachrüsten konnte? Vielleicht war es ja schon längst an der Zeit, das Geschäfts­modell mal zu überdenken (Digita­li­sierung, Klima­neu­tra­lität, Nachhal­tigkeit), den Vertrieb durch­zu­di­gi­ta­li­sieren und die Struk­turen zu verschlanken. Je länger die Krise anhält, desto mehr wird neu zu denken sein. So bringt man sich in die richtige Position, um nach der Krise sofort wieder am Markt mitmi­schen zu können. Und hierbei sind die Finan­zie­rungs­geber gefragter denn je. Wie in den vergan­genen zwei Wochen wird vermutlich auch in den kommenden zwei Wochen der Feuerwehr-Modus bei der Bespre­chung mit Unter­nehmern überwiegen. Aber Vorsicht: Deswegen nicht andere Kunden vernach­läs­sigen und denen Gesprächs­termine vorent­halten, die jetzt strate­gi­scher denken wollen.

Mergers and Acqui­si­tions zu Spottpreisen

Teil der Erneue­rungs­stra­tegie kann es sein, strau­chelnde Unter­nehmen aufzu­kaufen oder mit ihnen zu verschmelzen, denn zurzeit geraten viele Top-Unter­nehmen in so große Schwie­rig­keiten, dass sie günstiger denn je einzu­kaufen sind. Auf mensch­licher Seite ist das natürlich schade, denn all diese Unter­nehmen sind das erfolg­reiche Lebenswerk eines Unter­nehmers. Doch für die Käufer (und die Wirtschaft als Ganzes) sind solche Firmen­käufe und ‑verschmel­zungen eine einzig­artige Chance.

Bei den anschlie­ßenden Sanie­rungen (die Unter­nehmer mussten ja aus guten Gründen verkaufen) ist eine andere Heran­ge­hens­weise gefragt als bislang. Vor Corona mussten bei der Sanierung eines gekauften Unter­nehmens typischer­weise Branchen‑, Struktur- oder Einzel­pro­bleme gelöst werden. In der Corona-Zeit wird es in allen drei Bereichen Sanie­rungs­bedarf geben. Früher konnte man noch einen Sanierer in die Firma schicken, der die Schwach­stellen erkannte, sanierte und nach getaner Arbeit wieder ging. Heute sind Sanierer mit Vision und Empathie gefragt, die ein Unter­nehmen – wenn nötig – von Grund auf umkrempeln: andere Produkte und – mit Finger­spit­zen­gefühl – ganz neue interne Struk­turen einführen, mit den Mitar­beitern kommu­ni­zieren (anders als bei Einzel­themen befindet sich die gesamte Beleg­schaft in Schock­starre und Verun­si­cherung. Drauf­hauen nützt daher gar nichts), die Wertschöp­fungs­kette verein­fachen etc. Ähnlich wie bei unserer Metapher des abgebrannten Hauses ist eine solche Sanierung natürlich wesentlich aufwen­diger. Doch die Chancen, die sich durch die Erneuerung ergeben, sind umso größer.

Die viel beschworene „Liqui­dität im Markt“ der letzten Jahre in den Bereichen Family Offices, Private Equity etc. kann nun strate­gisch und moralisch sinnvoll einge­setzt werden. Finan­zie­rungs- und Kapital-Mix-Lösungen sind spannender denn je. Warum mit Unter­nehmern, die top aufge­stellt waren und es im Grunde auch weiterhin sind, nicht einmal querdenken? Und zum Beispiel einen Mix entwi­ckeln aus Bankmitteln, öffent­lichen Programmen und Eigen­ka­pi­tal­zu­füh­rungen durch Family Offices (ggf. auch nur auf Zeit). So werden Lebens­werke erhalten und müssen nicht ruinös verscherbelt werden.

Top-Fachkräfte werden frei

Wer in der Vergan­genheit als Familien­unternehmen damit zu kämpfen hatte, dass keine top ausge­bil­deten Mitar­beiter auf dem Arbeits­markt vorhanden sind, da diese von anderen Firmen wegge­schnappt wurden, kann sich in der Krise in die richtige Position bringen, um diese Leute so schnell wie möglich abzuwerben. Denn in der Krise werden viele Top-Mitar­beiter aus unter­schied­lichsten Gründen verfügbar werden:

• aktueller Arbeit­geber wird insolvent
• aktueller Arbeit­geber bleibt bestehen, hat jedoch offen­sichtlich keinen zukunfts­fä­higen Plan – Top-Fachkräfte suchen stabile, zukunfts­fähige Arbeitgeber
• aktueller Arbeit­geber hat sich in der Krise miserabel verhalten und bei den Top-Mitar­beitern Frust erzeugt – Top-Mitar­beiter lassen sich das nicht gefallen

Was wir in den kommenden Monaten (und spätestens nach der erfolg­reichen Eindämmung der Pandemie) sehen werden, wird die Hoch-Zeit der Headhunter sein, da auf einmal große Mengen höchst quali­fi­zierter poten­zi­eller Mitar­beiter auf den Markt drängen. Und wer sich als Familien­unternehmer (oder Finanz­dienst­leister) darauf vorbe­reitet, kann so manchen fetten Fang machen.

Welche Firmen unter­stützt man als Finanzdienstleister?

Wie eingangs erwähnt, bleiben Finanz­dienst­leistern vornehmlich markt­wirt­schaft­liche Kriterien, um zu entscheiden, welche Unter­nehmen mit Krediten unter­stützt werden. Der Knack­punkt ist das Geschäfts­modell bezie­hungs­weise die Wertschöp­fungs­kette. Setzen Sie sich mit beidem ausein­ander und identi­fi­zieren Sie bei Ihren Kunden, welche Art von Produkten und Dienst­leis­tungen diese anbieten:

• Indis­pens­ables: Produkte, die vom Markt auf jeden Fall benötigt werden
• Postpon­ables: Produkte, die benötigt werden, aber nicht sofort und dringend
• Nice-to-haves: Produkte oder Dienst­leis­tungen, die nicht benötigt werden, die man jedoch zum Beispiel aus emotio­nalen Gründen gerne hat und nutzt
• Expen­dables: entbehr­liche Dinge, die nicht benötigt werden und die man nicht haben möchte

Mit dieser Unter­scheidung bekommen Sie eine gute Übersicht darüber, wie Ihre Unter­neh­mer­kunden positio­niert sind und wie die Zukunfts­fä­higkeit des Unter­nehmens zu beurteilen ist.

Die Dynamik zwischen Pragma­tikern und Bürokraten verstehen

Spätestens als die ersten Ausgangs­be­schrän­kungen beschlossen wurden, mussten viele Unter­nehmen (und Finanz­dienst­leister) spontan umdis­po­nieren: Homeoffice, Homeschooling, Video­kon­fe­renzen etc. In einigen Unter­nehmen hat sich erst durch diese ungeplante Neustruk­tu­rierung gezeigt, ob die digitalen Kapazi­täten des Unter­nehmens überhaupt für flächen­de­ckendes Homeoffice ausreichen. Manchem Unter­nehmer hat diese Erfahrung die Augen geöffnet – das könnte in naher Zukunft zu Innova­tionen im Betrieb führen. Dank Corona werden einige Unter­nehmen jetzt zwangs­weise schlanker, dabei aber auch schneller, besser und innovationsfreudiger.

Der Grund für diese Entwicklung ist, dass von heute auf morgen rein pragma­tische Entschei­dungen die oberste Priorität in Unter­nehmen erhalten haben: „Zur Sicherheit der Mitar­beiter müssen wir Homeoffice verordnen, aber das VPN kommt mit der Menge an Nutzern nicht klar? Dann nutzen wir parallel externe Chat- und Konfe­renz­pro­gramme, um die Bandbreite des VPN für Zugriffe auf die Datei­struk­turen frei zu machen!“ Mit einem Mal standen Lösungs­an­sätze im Vorder­grund, Bürokraten und Beden­ken­träger mussten sich unterordnen.

Diese Entwicklung ist typisch für plötz­liche Krisen. Wir haben sie genau so auch in der letzten Finanz­krise erlebt. Und genau wie nach dieser Krise werden auch dieses Mal wieder die Bürokraten den Ton angeben, sobald die Krise überwunden ist – spätestens, sobald sich die ersten Probleme auf die pragma­tische Heran­ge­hens­weise zurück­führen lassen (Forde­rungs­ausfall etc.). Bereiten Sie sich darauf vor und versuchen Sie, sinnvolle Innova­tionen und erprobten Pragma­tismus auch in die Zeit nach Corona zu retten.

Wie wird die Post-Corona-Zeit aussehen?

Aktuell beobachte ich vier Gruppen von Unternehmern:

• Top-Top-Unter­nehmer, die sich bereits in Position gebracht haben, um nach Corona gemäß dem bishe­rigen (oder einem überar­bei­teten) Plan wieder in den Markt einzu­steigen („First Mover“).
• Top-Unter­nehmer, die zwar einen Plan haben, aber zunächst abwarten und es anderen Unter­nehmern überlassen, den ersten Schritt zu tun („Fast Follower“).
• Unter­nehmer, die erst dann nachziehen, sobald sich der Markt als Ganzes weiter­bewegt – da sie sonst den Anschluss verlieren würden.
• Insol­vente Unter­nehmer, die in vielen Fällen auch ohne die aktuelle Krise bald insolvent gegangen wären.

Sollten die wirtschaft­lichen Auswir­kungen der Krise bzw. die Einschrän­kungen des öffent­lichen Lebens schon in einigen Wochen oder wenigen Monaten überwunden sein, werden sich nicht viele Verän­de­rungen und Innova­tionen etablieren: Hybrid­ar­beiten mit Homeoffice und Büro-Präsenz, ein größerer Fokus auf Onlin­ever­käufe, neue Online-Showrooms usw. Auch werden wir weniger Insol­venzen sehen, da sich die Unter­nehmen in diesen kürzeren Zeiträumen besser über Wasser halten konnten. Bei einer längeren Krise werden wir wesentlich mehr Insol­venzen miter­leben – und parado­xer­weise werden wir gleich­zeitig mehr (bleibende) Innova­tionen beobachten. In vielen Bereichen werden wir meiner Einschätzung nach dann aber dennoch keinen vollkom­menen Wandel erleben. Sondern eher, wie beschrieben, Hybrid-Gesell­schaften mit Hybrid-Lösungen.

„Jetzt wird wieder in die Hände gespuckt!“

Aktuell haben viele Unter­nehmen freie Kapazi­täten und stecken diese in die Entwicklung neuer Abläufe. Denn sie beantragen nicht nur „Feuerwehr-Kredit­linien“, sondern auch strate­gische Finanz­mittel oder haben vorhandene Liqui­dität. Einige Unter­nehmer, mit denen ich über das Institut Für Unternehmer­Familien (IFUF) in Kontakt stehe, zahlen aktuell sogar Vorkasse bei Handwer­ker­auf­trägen. Denn warum sollte man nicht die dünne Auftragslage bei den Handwerkern einer­seits und die wenig ausge­las­teten Ferti­gungs­hallen im eigenen Betrieb anderer­seits nutzen, um längst notwendige Moder­ni­sie­rungs­ar­beiten durch­führen zu lassen? Firmen­intern setzen sich wiederum die Top-Mitar­beiter auf Führungs­ebene zusammen und erstellen Pläne und Struk­turen, probieren vielleicht neue Techno­logien aus, die nach der Krise einge­setzt werden könnten. Und privat nutzen gut aufge­stellte Unter­nehmer auch die Chance, ihre Immobi­li­en­pro­jekte nach vorne zu bringen. Indem sie Handwerker einsetzen, die auf anderen Baustellen derzeit nicht benötigt werden.

Die Rolle der Finanzinstitute

Bei alledem brauchen die Unter­nehmen Geld und finan­zielle Beratung. Vermögen werden während der Krise auch weiterhin aufgebaut und neu allokiert. Und es entstehen neue Kosten bei dem Versuch, sich technisch und struk­turell auf die Nach-Corona-Zeit vorzu­be­reiten. Die Finanz­dienst­leister sind ein unver­zicht­barer Teil dieser Entwicklung.

Ob Sie also in der Krise durch Entge­gen­kommen einen verlo­renen Kunden wieder­ge­winnen, bei vorhan­denen Kunden Innova­tionen unter­stützen und ein Umdenken beim Geschäfts­modell anstoßen oder dafür sorgen, dass vielver­spre­chende Kunden die Krise überstehen – mit der passenden Unter­stützung positio­nieren Sie sich nachhaltig auf dem Markt, nutzen die Chancen und vermeiden die Risiken, die die Krise mit sich bringt.

Führen Sie weiter die Beratung von Mensch zu Mensch durch – dank digitaler Kommu­ni­ka­ti­ons­tech­no­logien sind auch in Zeiten des Homeoffice Tandem- und Triobe­ratungen möglich. Und vor allem: Setzen Sie sich mit den Geschäfts­mo­dellen und Wertschöp­fungs­ketten Ihrer Kunden ausein­ander, um nachvoll­ziehen zu können, wie das jeweilige Unter­nehmen durch die Krise begleitet werden kann.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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