Vorwort

In den letzten Wochen und auch heute noch steht in vielen Insti­tuten das Kredit­ge­schäft im Vorder­grund. Während sich viele – zu Recht – Gedanken über aktuelle Finan­zie­rungen, deren Struktur und Rückzahlung sowie Präven­tiv­maß­nahmen für zukünftige Insol­venzen machen, sollte der Blick auf Chancen und Poten­ziale nicht vergessen werden. Daher heute das Thema Private Banking für Unternehmer­familien in Zeiten der Corona-Krise – und danach.

Familien­unternehmen befinden sich schon seit einigen Wochen im Lock-down-Modus, je nach Bundesland mal länger und mal weniger lang. Bei den aller­meisten sind mittler­weile auch die ersten panischen „Feuerwehr-Aktionen“ abgeschlossen und die Betriebe haben sich bereits in eine Lock-down-Wirtschaft einleben können, in der viele Aufträge ausfallen, während die verblei­benden in einer Mischung aus Homeoffice und Arbeit unter außer­ge­wöhn­lichen hygie­ni­schen Vorschriften abgeschlossen werden. Wie schon in den großen Krisen des letzten Jahrhun­derts sowie bei der Dotcom-Blase um die 2000er und der Finanz­krise 2007 bis 2010 zeigt sich, dass derartige „Komplett­krisen“ alle Bereiche des Unter­neh­mer­ver­mögens betreffen und alles auf den Prüfstand stellen, was wir bislang als gegeben angesehen hatten. Doch wie damals wird es auch dieses Mal Unter­nehmer geben, die mittel­fristig als Gewinner aus der Krise kommen werden. Und deshalb ist es für Sie als Private-Banking-Berater wichtig, sich schon jetzt bei den erfolg­ver­spre­chendsten Famili­en­un­ter­nehmern als starker Partner zu positionieren.

Erst mal kleinere Brötchen backen

Die Corona-Krise kam für uns alle mehr oder weniger überra­schend. Als Anfang 2020 klar wurde, dass es das Virus bis nach Europa schaffen würde (was viele Familien­unternehmer selbst zu diesem Zeitpunkt noch bezwei­felten), war es dann praktisch nicht mehr möglich, sich im Betrieb noch im vollen Umfang vorbeugend abzusichern.

Für die Unter­nehmer ist ein Überle­bens­kampf ausge­brochen, im Zuge dessen viele Familien­unternehmen vom Markt gefegt werden, Top-Unter­nehmer und ‑Mitar­beiter werden arbeitslos, längst etablierte Firmen gehen bankrott. Und doch gibt es auch Unter­nehmen, die bestehen bleiben und ihre besten Mitar­beiter halten oder sogar neue anwerben können. Klar ist: Es wird auch Gewinner der Krise geben und diese werden privat wie geschäftlich über Geldmittel verfügen, um zu kaufen.

Die Krise als Selbst­rei­nigung des Markts

Jedes Familien­unternehmen, das im Zuge der Krise schließen muss, ist eine Tragödie für sich – immerhin war jedes einzelne von ihnen mal jemandes Lebenswerk, vielleicht schon seit vielen Jahrzehnten. Doch dass auch (oder insbe­sondere) solche altein­ge­ses­senen Unter­nehmen irgendwann durch die Mecha­nismen des Marktes aus dem Geschäft gedrängt werden, ist nichts Neues. Es liegt in der Natur des Kapita­lismus, dass dieje­nigen Firmen, die sich auf dem freien Markt nicht behaupten können, den Betrieb einstellen – manchmal, weil das Geschäfts­modell schon bei Gründung eigentlich nicht funkti­ons­tüchtig war, und manchmal, weil nach über 100 Jahren erfolg­reicher Arbeit das eigene Produkt plötzlich nicht mehr gebraucht wird. Denken Sie nur mal daran, wie zum Beispiel der Markt für manche Erzeug­nisse geschrumpft oder sogar total wegge­brochen ist, nachdem die Einführung des Smart­phones das jeweilige Produkt redundant gemacht hat.

Das eigentlich Traurige an der aktuellen Krise ist: Vor der Entwicklung des Smart­phones hätten die Hersteller all dieser redun­danten Produkte diese Entwicklung vielleicht voraus­sehen und sich wappnen können. Doch welcher Unter­nehmer konnte voraus­sehen, dass er wegen eines Virus plötzlich wochen- oder monatelang den Betrieb einstellen müssen würde? Die Ausgangs­si­tuation ist für viele von ihnen also mehr als nur unfair.

Da die Situation aber gleich­zeitig nicht zu ändern ist, gilt es jetzt, zu agieren: Unter­nehmen bauen zusätz­liche Kapazi­täten auf, regionale werden überre­gional … Einige Unter­nehmen beginnen sogar damit, komplett neue Produkte herzu­stellen, um in der Corona-Krise einen neu entstan­denen Bedarf zu decken: Was machen beispiels­weise manche Beklei­dungs­her­steller? Schutz­masken und ‑kittel herstellen natürlich! So werden schwere Zeiten überbrückt. Und später, bei Wieder­auf­nahme des origi­nären Betriebs, machen sie wieder mehr Umsatz, mehr Gewinn, wodurch auch das Privat­ver­mögen in der Unternehmer­familie (weiter/wieder) wächst. Genau diese Flexi­bi­lität, die Handlungs­ge­schwin­digkeit und dieser Mut ermög­lichen Top-Familien­unternehmer den Aufbau von Vermögen.

In einigen Bereichen hilft die Krise sogar, Entwick­lungen auf den Weg zu bringen, die eigentlich schon lange reali­siert hätten sein sollen. Die Argumente gegen Homeoffice-Struk­turen sind das beste Beispiel dafür, denn bislang hieß es bei vielen Familien­unternehmen nur:

  • Wenn alle Homeoffice machen, dann arbeitet doch keiner mehr richtig.
  • Wir hätten gerne die Leute vor Ort, um unkom­pli­ziert reden zu können.
  • Diesen ganzen digitalen Schnick­schnack haben wir früher auch nicht gebraucht.
  • Das macht doch nur Ärger mit dem Datenschutz.
  • Was das wieder kostet, eine digitale Homeoffice-Infra­struktur aufzubauen.

So dümpelte das Thema Homeoffice gerade bei tradi­tio­neller denkenden Famili­en­un­ter­nehmern lange vor sich hin. Und dann kam plötzlich eine Krise, die sie dazu zwang, von heute auf morgen eine Entscheidung zu treffen: entweder Homeoffice oder gar keine Arbeit. So gesehen hat Corona einen durchaus positiven Innova­ti­ons­druck bei deutschen Familien­unternehmen ausgelöst.

Wie wird sich die Situation für Familien­unternehmer und ihr Privat­ver­mögen entwickeln?

Prognosen für die Zukunft sind gerade in Krisen­zeiten mit Vorsicht zu genießen. Doch in den letzten Tagen hat sich immer mehr heraus­kris­tal­li­siert, dass Finanz­mi­nister Scholz bereits fest plant, mit der „schwarzen Null“ zu brechen, um die Corona-Auswir­kungen auf die Wirtschaft abzufedern. Es stehen also mit hoher Wahrschein­lichkeit ein oder mehrere Konjunk­tur­pro­gramme an, die insbe­sondere denje­nigen Bereichen zugute­kommen werden, in denen sich in den letzten Jahren großes Wachs­tums­po­tenzial angestaut hat (Infra­struktur sowie Straßen‑, Hoch- und Tiefbau, öffent­licher Wohnungsbau etc.).

Da in der Krise viele Unter­nehmen aufgeben mussten, wird dies in einigen Branchen zu einer Marktlage führen, bei der eine große Nachfrage auf wenige Anbieter trifft. Dadurch werden die Preise steigen, aber es wird auch im großen Maß zu Umset­zungs­staus kommen. Denn wenn der Bund 100 Aufträge an Baufirmen vergibt, von den 100 möglichen Anbietern aber nach der Krise nur noch 80 übrig sind, dann verlangsamt sich die Umsetzung der einzelnen Projekte natürlich dementsprechend.

Viele produ­zie­rende Unter­nehmen werden wiederum eine andere Situation vorfinden: Sie produ­zieren womöglich während der Krise weiter und halten einen Großteil ihrer Produkte im Lager, um bereit zu sein, sobald die Läden wieder öffnen. Erfolg werden sie mit dieser Strategie nur dann haben, wenn die Produkt­nach­frage nach der Krise gleich bleibt oder sogar steigt. Trifft jedoch das hohe Angebot auf eine plötzlich viel niedrigere Nachfrage, rutschen die Preise (und Margen) in den Keller. So kann man beispiels­weise davon ausgehen, dass nach den Hamster­käufen der ersten Quaran­tä­netage die Nachfrage nach Toilet­ten­papier zunächst abbrechen wird, da die Konsu­menten erstmal ihre Vorräte aufbrauchen. Und spätestens, wenn der erste Impfstoff erhältlich ist, wird es auch wieder weniger Nachfrage nach Schutz­kleidung und ‑masken geben.

Die private Vermö­gens­si­tuation der Unternehmer

Schon vor der Corona-Krise hatten Familien­unternehmer kaum Zeit, sich um private Angele­gen­heiten oder gar das private Vermögen zu kümmern. Sie als Private-Banking-Berater hatten es also immer schon schwer, Unter­nehmer dazu zu bringen, sich beispiels­weise mit dem Thema Wertpa­piere auseinanderzusetzen.

Wenn nun die geschäft­liche Situation der Familien­unternehmer nach der Krise so aussehen wird, dass sie entweder über zahlreiche Aufträge bezie­hungs­weise eine hohe Produkt­nach­frage (und damit einher­gehend frisches Kapital) verfügen oder aufgrund einbre­chender Nachfrage ums Überleben kämpfen müssen – dann ist Ihnen sicher klar, dass die Familien­unternehmer nach der Krise noch weniger Zeit für Private Banking haben werden.

Das Paradoxe an dieser Situation ist, dass die Familien­unternehmer weniger Zeit für Sie übrig haben werden – aber sie werden Sie noch stärker brauchen als je zuvor. Denn in der Krise wird viel Eigen­ka­pital in die Firma, in Rücklagen oder Immobilien gesteckt. Dieses Eigen­ka­pital werden die Familien­unternehmer nach der Krise erst wieder aufbauen (müssen). Doch da die Familien­unternehmer nach der durch­stan­denen Krise aller Voraus­sicht nach sehr zurück­haltend sein werden, wenn es um Eigen­ent­nahmen geht, wird sich für die meisten in dieser Zeit kaum etwas auf dem Privat­konto tun.

Worauf kommt es nun beim Private Banking für Unternehmer­familien (PB-UF) an?

In den kommenden Monaten und Jahren wird es einen Ansturm auf dieje­nigen Unter­neh­mer­kunden geben, die noch über ausrei­chend Vermögen verfügen, um im PB-UF nennens­werte Erträge für die Finanz­in­stitute zu erwirt­schaften. Und dieser Ansturm umfasst ausdrücklich sowohl die Akquise von Neukunden als auch das Abwerben von Bestands­kunden anderer Wettbe­werber. Wir werden also einen extremen Wettbewerb aufseiten der Institute sehen und aufseiten der Unternehmer­familien dementspre­chend ein großes Bedürfnis nach einem guten Private-Banking-Berater, der quasi der CFO/kaufm. Leiter der Familie ist. Sozusagen das private Pendant zum engen Vertrauten in der Firma.

Sie setzen sich also durch die Qualität Ihrer Beratung von der Konkurrenz ab. Und um diese bieten zu können, sollten Sie sich zunächst mit den Vermö­gens­struk­turen im Familien­unternehmen und in der Unternehmer­familie auseinandersetzen.

Darüber hinaus lohnt es sich, die Wechsel­wir­kungen zwischen privater und geschäft­licher Bilanz in Familien­unternehmen zu verstehen. Denn wie ich bereits an anderer Stelle erwähnt habe, ist es ein Mythos, dass Familien­unternehmer jederzeit über große Mengen flüssiges Kapital verfügen.

Haben Sie sich über die Voraus­set­zungen des Kunden infor­miert, gilt es nun, sich im Tandem mit dem Firmen­kun­den­be­rater auf den Kunden­termin vorzu­be­reiten. Mit meinen Seminaren zum Private Banking für Unternehmer­familien sowie exklu­siven Strate­gie­ge­sprächen und Quick-Check-ups für Vorstände und Führungs­kräfte zur Optimierung des PB-UF können sich Institute verstärkt auf die Zeit nach den Sommer­ferien vorbe­reiten, wenn der Run auf die liquiden Unternehmer­familien Fahrt aufnehmen und Ende 2020/Anfang 2021 seinen Höhepunkt erreichen wird. Insbe­sondere Institute, die noch keine Tandems etabliert oder deren Zusam­men­arbeit noch nicht optimiert haben, sollten dies bis dahin nachholen.

In meinen Impuls­vor­trägen zur Optimierung und Aufstellung von Tandems bezie­hungs­weise zum Thema „Chancen im Vertrieb“ zeige ich aktuell, wie das geht. Denn es ist ungemein wichtig, sich jetzt schon gut zu positio­nieren, um nach den Sommer­ferien sofort durchzustarten:

  • Bestands­auf­nahme „Was können wir – wo können wir uns noch verbessern?“
  • Banking-Berater für Unternehmer­familien beim Kunden positionieren
  • Tandems gut aufstellen
  • Abstimmung mit dem Firmen­kun­den­be­rater (insbe­sondere mit Blick auf die zukünftige Kapitaldienstfähigkeit)
  • syste­ma­tische, struk­tu­rierte Überprüfung der Zielkunden und Aufbau einer indivi­du­ellen Strategie zur Ansprache des (Ziel-)Kunden

Wie immer gilt also auch nach Corona: Eine gute Vorbe­reitung auf den Kunden in Verbindung mit der engen Zusam­men­arbeit innerhalb des Instituts ist Gold wert. Ein PB-UF-Berater aus einer Sparkasse meinte dahin­gehend gerade neulich zu mir: „Ich habe schon vor der Krise mit Ihrer Unter­nehmer-Versteher-Methode große Vermögen und Wertpa­pier­depots in Millio­nenhöhe aufbauen und neu akqui­rieren können. Und genau so läuft dies nun auch während und dann nach der Krise.“ Um dieses Ziel gemeinsam zu erreichen, stehe ich Ihnen während und nach Corona mit Seminaren, Vorträgen und vielen anderen nützlichen Schulungs­werk­zeugen zur Seite.

Jetzt ein unver­bind­liches Erstge­spräch anfragen!

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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