Was passiert mit dem Unter­nehmen im Fall einer plötz­lichen schweren Erkrankung? Was, wenn zentrale Figuren im Betrieb nach einem schweren Unfall im Koma liegen? Und wie steht es um die Finanzen, wenn es zu einer Scheidung des Unter­nehmers kommt? Viele Finanz­be­rater stellen immer wieder schmerzlich fest, dass es bei ihren Kunden keine durch­dachten, umgesetzten Pläne für solche Eventua­li­täten gibt. Doch was viele Berater nicht gleich verstehen: Es gibt beim Unter­nehmer in diesem Bereich oftmals kein Erkenntnis‑, sondern ein Umset­zungs­problem. Wer Unter­nehmer überzeugen möchte, verläss­liche Notfall­lö­sungen zu etablieren, setzt am besten mit praxis­naher Beratung und emotio­naler Intel­ligenz an.

Wie sind Deutsch­lands Unter­nehmer vorbe­reitet?

Sprechen Sie einen Unter­neh­mer­kunden auf Themen wie Patien­ten­ver­fü­gungen, Testament, Vollmachten und Ähnliches an und Sie werden schnell feststellen, dass der Unter­nehmer sich gut auskennt. Denn die meisten Unter­nehmer verstehen, wie wichtig solche Vorkeh­rungen sind. Allein an der Umsetzung hapert es. Das kann eine Vielzahl von Gründen haben: von der Angst, mit der eigenen Sterb­lichkeit konfron­tiert zu werden, bis zu reinen Zeitfragen. Denn der Unter­nehmer muss sich mit vielen Aspekten einer effizi­enten Notfall­planung selbst ausein­an­der­setzen. Er kann sie nicht delegieren, sondern muss sich der zeitlichen und emotio­nalen Heraus­for­derung selbst stellen.

Um einen Überblick darüber zu bekommen, wie gut versorgt deutsche Unter­nehmen zur Zeit sind, woran es noch fehlt und wie Sie an dieser Stelle mit der Beratung ansetzen können, beschäf­tigen wir uns zunächst damit, wie präsent das Thema ist und welche Notfall­maß­nahmen eventuell bereits vorhanden sind.

Wie wir in der Grafik sehen können, geben zwar zwei Drittel der Befragten an, eine Notfall­planung aufge­stellt zu haben, doch wie umfang­reich diese ist, variiert stark. Beispiels­weise hat von den zwei Dritteln der befragten Unter­nehmer wiederum lediglich ein knappes Drittel eine Patien­ten­ver­fügung erstellt. Das heißt: Bei einem Kunden­port­folio von 100 Unter­nehmern verfügen zwar „nur“ rund 34 über keinerlei Form von Notfall­planung, aber knapp 70 der 100 Unter­nehmer verfügen über keine Patien­ten­ver­fügung. Das heißt: In einem spezi­fisch krank­heits­be­dingten Notfall sind nicht 66 % der Unter­nehmer abgesi­chert, sondern nur rund 30 %. Da hilft es diesen Unter­nehmern auch nichts, wenn sie zu der Hälfte gehören, die einen Ehevertrag geschlossen haben.

Hier sehen wir also bereits ein generelles Problem bei der Umsetzung einer Notfall­planung: Knapp zwei Drittel der Befragten haben bereits ein Testament aufge­setzt, aber weniger als ein Drittel hat an die Eventua­lität gedacht, dass man als Unter­nehmer krank­heits­be­dingt ausfallen könnte. Und leider sind Profes­sio­na­lität und Aktua­lität der Pläne dann oft auch nicht gegeben. Klar: Der Tod gehört zu den möglichen Notfall­sze­narien, an die jeder denkt. An die Entschei­dungs­un­fä­higkeit im Zuge eines Unfalls oder einer Krankheit denken die wenigsten. Dabei können Unglücke jedem von uns in den unwahr­schein­lichsten Situa­tionen zustoßen. Oder hätten Sie gedacht, dass Michael Schuma­chers Karriere durch einen Freizeit-Skiunfall enden würde?

Für eine saubere Notfall­planung ist es also wichtig, alle Eventua­li­täten abzudecken und jeden im Notfall relevanten Aspekt detail­liert zu besprechen:

  • Wie geht es für den Unter­nehmer weiter? 
  • Wie wird es seiner Familie ergehen? 
  • Was wird im jewei­ligen Notfall aus seinem Vermögen? 
  • Was wird dann schließlich aus der Firma?  

Im Folgenden schauen wir uns die 5 gängigsten Formen der Notfall­planung kurz an und widmen uns den Fragen: Warum kümmern sich viele Unter­nehmer nicht darum, obwohl ihnen vermutlich die Notwen­digkeit zweifelsohne bewusst ist? Und wie kann man sie dennoch dazu bewegen?

Handlungs- und Betriebs­voll­machten

Einfach ausge­drückt sorgt diese Vollmacht dafür, dass eine bevoll­mäch­tigte Person die Autorität erhält, im Betrieb den Ton anzugeben, falls der Unter­nehmer nicht mehr in der Lage ist, dieser Aufgabe nachzu­kommen. Typischer­weise sind derartige Vollmachten vor allem in größeren Unter­nehmen weit verbreitet, doch je kleiner die Firma wird, desto weniger sind die Befug­nisse klar geregelt. Und auch die Befähigung ist ein Knack­punkt: Stellen Sie sich vor, der Handwerks­meister macht die Rechnungs­stellung und die Anweisung der Gehälter noch selbst oder hat nur eine einzige Fachkraft dafür. Bei einem Ausfall würde damit der gesamte Geldverkehr zusam­men­brechen, bis sich jemand in das Thema einge­ar­beitet hat.

Warum sorgen viele Unter­nehmer also nicht dafür, dass entspre­chende Vollmachten vorliegen? Ganz einfach: Viele Unter­nehmer fürchten, dass sie sich mit einer solchen Vollmacht dafür öffnen, ausge­stochen zu werden: Was, wenn mich jemand für nicht geschäfts­fähig erklären lässt, um mit der Vollmacht an die Kontrolle über die Firma zu gelangen? Solche Schau­er­märchen sind bei vielen Unter­nehmen sehr präsent, auch wenn die Realität ganz anders aussieht. Als Finanz­be­rater gilt es hier nicht, den Unter­nehmer davon zu überzeugen, dass die Schau­er­märchen äußerst unwahr­scheinlich sind. Vielmehr werden Sie darauf achten müssen, Vollmachten so spezi­fisch zu gestalten, dass der Unter­nehmer nicht den Eindruck bekommt, die Regelung lasse sich ausnutzen. Und wenn es um Konto­voll­machten geht sind selbst heutzutage Unter­nehmer noch der Ansicht, dass ein Bevoll­mäch­tigter nichts anderes zu tun hat, als die Konten zu plündern.

Glück­li­cher­weise ist genau dies ein hervor­ra­gender Ansatz­punkt für die fachkundige Beratung, denn Unter­nehmer bringen selten das Verständnis für juris­tische Feinheiten mit, das für derartige „bomben­si­chere“ Vollmachts­texte benötigt wird. Sprechen Sie offen mit Ihrem Kunden über die Möglich­keiten der Ausge­staltung einer Vollmacht und geben Sie ihm zu erkennen, dass Ihr Institut eine Vollmacht vorbe­reiten (oder in Zusam­men­arbeit mit seinem Rechts­bei­stand erarbeiten) kann, die für ihn kein Risiko darstellt. Nehmen Sie ihm die Angst und kommu­ni­zieren Sie offen darüber, wie lange der Vorgang (Stunden, Tage, Monate …) dauern wird, damit das Ganze für den Unter­nehmer kalku­lierbar wird. Damit steigt die Wahrschein­lichkeit der Umsetzung enorm.

Notfallplan für Abläufe in der Firma

Auch abseits schwerer Krank­heiten und Unfälle ist es wichtig, dass im Unter­nehmen jeder weiß, wer für wen einspringt. Zum Beispiel, wenn mal ein Mitar­beiter im Urlaub ist oder aufgrund einer Erkältung einige Tage ausfällt. Meist gibt es beispiels­weise Vertre­tungs­pläne für die Mitar­beiter, aber nicht für den Unter­nehmer sowie zentrale Schlüs­sel­fi­guren im Unter­nehmen. Was passiert nun aber, wenn der Unter­nehmer mal nicht nur die Grippe hat, sondern unkal­ku­lierbar ausfällt, z.B. mit einem Schlag­anfall (den auch junge, kräftige Menschen bekommen können)? Viele Unter­nehmer sind da nicht zu 100 % sauber aufge­stellt. Insbe­sondere in Anbetracht der Tatsache, dass es sich viele Unter­nehmer nicht nehmen lassen, die Top-Kunden persönlich zu betreuen, sollte die Notfall­planung der Firma nicht vor dem Unter­nehmer haltmachen. Und auch nicht vor Schlüs­sel­mit­ar­beitern im Management, im Vertrieb etc. Denn auch Ausfälle auf dieser Ebene können sich drastisch auf die Geschäfts­zahlen auswirken.

Sprechen Sie mit Ihren Unter­neh­mer­kunden darüber, wer im Falle eines Ausfalls für entspre­chende Schlüs­sel­po­si­tionen zuständig ist. Ist das nicht klar geregelt, werden dann gerade in Familien­unternehmen oft im Handstreich Entschei­dungen von Führungs­kräften übernommen, obwohl sie eigentlich keine explizite Befugnis dazu haben.

Es stellt sich nun aller­dings eine inter­es­sante Frage: Wenn doch gerade auf Mitar­beiter-Ebene oft explizite Pläne existieren, wer für wen einspringt, warum machen dann viele Unter­nehmer vor sich selbst halt? Häufig lautet deren Antwort einfach: „Schließlich kann das keiner hier so gut wie ich!“ oder „Ich kenne den Kunden schon seit 30 Jahren, der vertraut (nur) mir!“. Der Unter­nehmer ist stolz darauf, dass er die Top-Kunden persönlich berät und so auch auf opera­tiver Ebene unver­zichtbar für die Firma ist. Dementspre­chend wird das Wissen über die Top-Kunden auch nicht weiter­ge­geben, beim Kunden­kontakt wird aus Zeitmangel nicht mitpro­to­kol­liert … Sobald der Unter­nehmer mal ausfällt, weiß dann plötzlich niemand, wie ausge­rechnet mit den Top-Kunden umzugehen ist. Und selbst wenn der Unter­nehmer einen Getreuen einge­weiht hat: Was passiert wohl, wenn beide im gleichen Wagen vom Kunden­termin nach Hause fahren und einen Unfall haben?

Wir haben bereits gesehen: Dieses Thema ist für den Unter­nehmer persönlich. Nehmen Sie es also auch persönlich: Beschäf­tigen Sie sich mit dem Unter­nehmer sowie mit seinem Geschäfts­modell. Und überlegen Sie sich auch für Ihre eigene Position im Institut:

  • Wer übernimmt eigentlich für mich, wenn mir etwas zustößt? 
  • Kennt der sich überhaupt gut genug aus?
  • Gibt es ordent­liche Gesprächs­pro­to­kolle, die eine dritte Person versteht und im Notfall direkt einspringen kann, ohne raten zu müssen?
  • Habe ich die Zeit, ihn einzu­lernen? 
  • Und wie fühle ich mich eigentlich dabei, wenn ich weiß, dass der Kollege meine Arbeit einfach übernehmen kann?  

Diese Fragen helfen Ihnen, die Situation aus der emotio­nalen und ratio­nalen Sicht des Unter­nehmers zu verstehen. Auf diese Weise vorbe­reitet können Sie das Thema mit viel Finger­spit­zen­gefühl, Einfüh­lungs­ver­mögen, aber auch Offenheit und auf Augenhöhe ansprechen.

Patien­ten­ver­fü­gungen

Neben den Vollmachten ist wohl kein Notfallplan so mit Mythen behaftet wie die Patien­ten­ver­fügung. Eigentlich geht es „nur“ darum, vor einer schweren Erkrankung, im Zuge derer man nicht mehr Herr seiner selbst sein kann (u. a. schwerer Schlag­anfall, Koma), anzuweisen, wie medizi­nisch mit dieser Krankheit umgegangen werden soll und wer entspre­chende Entschei­dungen zu treffen hat.

Wenn Unter­nehmer an Patien­ten­ver­fü­gungen denken, reduziert sich das Thema jedoch schnell auf die Idee, die Patien­ten­ver­fügung sei nur dazu da, jemanden zu bestimmen, der dann entscheiden darf, wann „der Stecker gezogen“ wird. Kein Wunder also, dass viele Unter­nehmer diese Thematik möglichst weit von sich fernhalten möchten und keine solche Verfügung verfassen. Für sie ist dies ein Thema, das sie zwingt, sich mit emotional schwie­rigen Fragen ausein­an­der­zu­setzen. Es geht immerhin um den eigenen Leib und das eigene Bewusstsein in einer Situation, in der man nicht mehr Herr über sich selbst ist.

Als Berater tun Sie gut daran, auch dieses Thema hautnah zu erfahren. Daher der Tipp: Erstellen Sie für sich selbst eine Patien­ten­ver­fügung. Ernsthaft und real. Schreiben Sie auf, wer wann was zu tun hat. Überlegen Sie sich, wem Sie Ihr Vertrauen schenken, und setzen Sie diese Personen in Ihre Verfügung ein. Unter­schreiben Sie das Ganze und hinter­legen Sie es entspre­chend. Das ist nicht nur eine sinnvolle Vorkehrung für Ihr eigenes Leben, sondern lässt Sie auch genau verspüren, was der Unter­nehmer dabei fühlen würde, wenn er eine Patien­ten­ver­fügung verfassen würde. Und dieses emotionale Verständnis kann Ihnen helfen, den Kunden doch noch davon zu überzeugen, diesen unange­nehmen, aber sinnvollen Schritt zu gehen.

Ehevertrag

Hierbei handelt es sich um einen Vertrag, der genau festsetzt, wie beim Aufsplitten einer Beziehung vorge­gangen wird. Aller­dings geht es hierbei um keine Geschäfts­be­ziehung, sondern um eine Ehe, die oft seit Jahrzehnten gewachsen ist und die in guten wie in schlechten Zeiten Bestand haben sollte. Dementspre­chend ist diese Art der Notfall­planung ebenfalls extrem emotional aufge­laden. Betrachten wir das Thema also aus der emotio­nalen Perspektive des Unter­nehmers und nicht aus der juris­ti­schen:

Sprechen Sie mit einem Ehepaar, das seit 35 Jahren verhei­ratet ist, und fragen Sie die danach, was wohl passieren wird, wenn sie sich scheiden lassen. Dann stellen Sie einem jüngeren Paar, das kurz vor der Hochzeit steht, dieselbe Frage. Sie werden schnell merken, dass bei dem älteren Paar eine ganz andere Emotio­na­lität herrscht. Gleich­zeitig werden Sie erkennen, dass jüngere und ältere Pärchen dieselben großen Wissens­lücken besitzen, beispiels­weise bei der Güter­ver­teilung im Schei­dungsfall. Und auch bei Beratern erkennt man oft dieselben Lücken. Das Ergebnis: Weder den Unter­nehmern noch den Insti­tuten, resp. den Beratern (sofern sie keine Spezi­al­aus­bildung dazu hatten), ist immer bewusst, was eigentlich genau passiert, falls eine Scheidung eintritt – wie wird das Vermögen verteilt, wer erhält das Sorge­recht für die Kinder etc.? Dementspre­chend beziehen auch nicht alle Institute eine mögliche Scheidung in ihre Kredit-Risiko­ab­wägung mit ein.

Es ist also auch für Ihr Institut wichtig, sich mit dieser Frage ausein­an­der­zu­setzen. Doch wie spricht man das Thema beim Kunden an? Gerade Paare, die schon sehr lange bis hin zu Jahrzehnten zusammen sind, nehmen den Vorschlag, nachträglich einen Ehevertrag zu schließen, tenden­ziell nicht gut auf. Ihr Werte­gerüst besteht darauf, dass eine Ehe für immer Bestand haben soll. Je nachdem, wie man sich dem Thema nähert, kann der Vorschlag, einen Ehevertrag aufzu­setzen, leicht als Zweifel an der Bestän­digkeit der Beziehung ausgelegt werden. Als Berater lohnt es sich also, zunächst ohne Wissen des Unter­nehmers Szena­rio­ana­lysen durch­zu­führen: Welche Folgen kann eine Scheidung für ihn, sein Unter­nehmen und das eigene Institut haben? Für das Ansprechen der Analysen sollte man dann jedoch warten, bis eine gewisse Vertrautheit zwischen Berater und Unter­nehmer besteht. Und auch dann sollte das Thema noch mit viel Finger­spit­zen­gefühl besprochen werden. Denn eine negative emotionale Reaktion führt schnell dazu, dass der Vorschlag, einen Ehevertrag abzuschließen, nicht umgesetzt wird. Egal, wie ausge­feilt dieser Notfallplan war.

Das Testament

In der Umfrage zu Beginn dieses Artikels haben wir sehen können: Ein Großteil der Unter­nehmer ist sich bewusst, wie wichtig ein Testament ist. Das Thema hat also für Sie als Berater den großen Vorteil: Wir sprechen hier über eine Notfall­lösung für etwas, was zu 100 % garan­tiert eintreten wird, und das wissen die Unter­nehmer. Der Nachteil: Es geht um den Tod, also ein sehr persön­liches, unange­nehmes Thema. Ein Testament zu erstellen, bedeutet für den Unter­nehmer (wie auch für Sie), zwei wichtige Punkte zu verstehen:

  • Menschen sterben nicht zwangs­läufig in der Reihen­folge, wie sie auf den Planeten gekommen sind. 
  • In vielen Unternehmer­familien endet das Leben nicht mit dem Tod, sondern leider viel zu oft in einem Erbstreit.  

Für den unerwar­teten Todesfall sollte also bei jedem Unter­nehmer genau geregelt sein, wie das private und geschäft­liche Vermögen weiter­ge­geben wird. So lassen sich Strei­tig­keiten, die weder für die Familie noch für das Unter­nehmen zuträglich sind, im Keim ersticken. Denken Sie nur an das Chaos, das für den Betrieb (Kunden, Liefe­ranten, Mitar­beiter, Geschäfts­partner, Kredit­geber u.a.) entstehen würde, wenn ein Unter­nehmer verstirbt und sich die Kinder im Anschluss jahrelang gerichtlich darüber streiten, wer an seine Stelle tritt. Sprechen Sie also mit Ihrem Kunden über das Thema, solange es ihm noch gut geht. Insbe­sondere die folgenden drei Ebenen sind dabei wichtig:

Machen Sie Ihrem Kunden bewusst, wie wichtig es ist, dass diese Punkte geklärt sind, noch bevor es zu einem plötz­lichen Todesfall kommen kann. Aber achten Sie dabei darauf, diese Themen in der Diskussion strikt vonein­ander zu trennen. Dadurch setzen Sie die Verbun­denheit des Unter­nehmers mit der eigenen Firma ein, um ihn dazu zu bewegen, im jewei­ligen Bereich aktiv zu werden. Eine Vermi­schung der Themen sorgt hingegen eher dafür, dass hinterher gar keine Maßnahmen getroffen werden.

Wie man Unter­nehmer auf das Schlimmste vorbe­reitet

Neben den spezi­fi­schen Tipps zu den unter­schied­lichen Notfall­lö­sungen habe ich zum Abschluss noch einen sehr wichtigen, generellen Praxistipp für Sie: Planen Sie immer mit einem eigenen Termin für die Bespre­chung von Notfall­lö­sungen und Nachfol­ge­re­gelung! Mit diesen Themen sollte man niemals versuchen geschlossene Türen einzu­rennen. Ein eigener Termin dafür erlaubt es sowohl Ihnen als auch dem Unter­nehmer, sich vorzu­be­reiten – inhaltlich und emotional.

Gegebe­nen­falls kann es außerdem sinnvoll sein, Famili­en­mit­glieder in das Gespräch mit einzu­be­ziehen. Auch eine ungezwungene Atmosphäre außerhalb der Büroräume sorgt dafür, dass der Unter­nehmer weniger abgelenkt ist und sich dem Thema auf persön­licher Ebene annimmt – weichen Sie gegebe­nen­falls in ein Konfe­renz­zimmer in einem Hotel aus. Trotz der ungezwun­genen Atmosphäre gilt jedoch für Sie als Berater: Bereiten Sie sich exzellent vor! Möchten Sie Unter­stützung bei der Vorbe­reitung auf spezi­fische, komplexe Kunden­fälle, dann besuchen Sie doch einmal mein Seminar zur Nachfol­ge­re­gelung. Dort arbeiten wir gemeinsam anhand indivi­du­eller Kunden­pa­ra­meter reale Fälle aus Ihrem Hause durch.

Eine große Heraus­for­derung bei den Gesprächen ist es, dass man es häufig mit Unter­nehmern zu tun hat, die noch voll im Saft stehen. Erkran­kungen und Todes­fälle sind ihnen emotional eher fern. Generell empfehle ich Ihnen, diese Themen auch jüngeren Unter­nehmern, sofern mindestens 10 Jahre am Markt, schon einmal nahezu­bringen – insbe­sondere Notfall­lö­sungen sind (im Gegensatz zu Testa­menten und Nachfol­ge­lö­sungen) auch für junge, gesunde Unter­nehmer schon sehr relevant. Als Berater kommen Sie so außerdem Ihrer sozialen Pflicht nach, für die Mitar­beiter des Unter­nehmers (und die eigenen Mitar­beiter) gesorgt zu haben.

Eine erste Sensi­bi­li­sierung für dieses Thema kann beispiels­weise über meinen Vortrag für Unter­nehmer “Unter­neh­mens­nach­folge: Alles außer Steuern und Recht” statt­finden.

Für welche Strategie Sie sich bei der Beratung auch entscheiden, eines sollten Sie nie vergessen: All diese Themen sind schwierig. Sie erfordern von Ihnen den Mut, sie anzusprechen, sowie die emotionale Intel­ligenz, dies mit beson­derem Einfüh­lungs­ver­mögen zu tun. Bereiten Sie sich gut vor, denn die Wahrschein­lichkeit, dass sich der Unter­nehmer verschließt und dann doch nichts umsetzen will, ist groß. Finden Sie jedoch einen Weg zum Unter­nehmer und versteht er letzt­endlich, dass er dringend etwas umsetzen muss, dann geht es meiner Erfahrung nach später auch nicht mehr ums Geld. Dann werden tatsächlich Nägel mit Köpfen gemacht. Weitere Impulse zu diesem Thema finden Sie auch im bereits veröf­fent­lichten Artikel “Genera­tio­nen­ma­nagement und Nachfol­ge­re­gelung – nur bedingt aufschiebbar”.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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