Der drohende Insolvenz-Tsunami der Familienunternehmen

Wie am Dienstag bereits angekündigt, widmen wir uns diese Woche ganz dem Thema Unternehmen und Unternehmer privat – wie gehen sie mit den wachsenden Herausforderungen des ZICKKEL (Zinsanstieg, Inflation, Corona, Krieg in der Ukraine, Klimawandel, Energiekrise und Lieferkettenschwierigkeiten) um? Und was kommt noch auf sie zu? Falls Sie Teil 1 und Teil 2 noch nicht gelesen haben, empfehle ich Ihnen, dies jetzt nachzuholen. Denn was dort besprochen wurde, hat direkte Auswirkungen auf die Unternehmer hinter den Unternehmen. Als Unternehmer-Versteher sollte man deshalb immer beide Seiten betrachten.

Familienunternehmen: Es trifft jeden – die Frage ist nur: wann und wie stark?

Derzeit sehen wir bereits die ersten (medienwirksam inszenierten) Insolvenzen. Die Nachrichten über aktuelle und prognostizierte Probleme häufen sich in allen Branchen. Momentan trifft es vor allem, aber nicht nur die Corona-Zombie-Firmen – also diejenigen, die sich ohnehin kaum noch über Wasser halten konnten. Als Nächstes sind vor allem diejenigen bedroht, deren Verträge (Strom, Gas, Öl etc.) auslaufen und zu erheblich teureren Konditionen neu abgeschlossen werden müssen. Das wird sich bis ins Frühjahr 2023 ziehen. Dann kommen noch die Nachzahlungen der Privathaushalte und der Unternehmen dazu. Metaphorisch gesprochen: Noch ist das Meer als Ganzes (die Gesamtwirtschaft) zwar relativ ruhig, aber der Wind nimmt zu und in einigen Gebieten gibt es zunehmend höhere Wellen.

Ich lese immer wieder von Absichten beziehungsweise Drohungen bezüglich der Verlagerung der Produktion ins Ausland. Das sind nutzlose Drohgebärden seitens der Unternehmen, der Branchenverbände und so weiter, mit dem Ziel, Druck auf den Personalrat, den Betriebsrat, die Gewerkschaften und die Politik auszuüben. Realistisch gesehen wäre eine Verlagerung viel zu teuer, zu aufwendig, zu komplex – und sie würde viel zu lange dauern. All das nur, weil Strom und Gas teurer werden? Wenn überhaupt, dann ist die Verlagerung nur für Firmen sinnvoll, die schon im Ausland produzieren und dementsprechend auch ihre Kapazitäten verlagern könnten. Aber für Produktionsunternehmen mit 20 Millionen Euro Umsatz wäre es sinnlos, zum Beispiel eine Produktionshalle in Asien aufzumachen, nur um hierzulande Energiekosten zu sparen. Und das alles mit dem vollen Risiko, was die Logistik, die Qualitätsgarantie etc. angeht. Bewahren Sie Ruhe, lassen Sie den Kunden austoben, und dann sprechen Sie mit ihm über echte Lösungen.

Etwas anders stellt sich die Situation bei wenigen internationalen, globalen Großkonzernen dar, die bereits weltweit aufgestellt sind. Wenn diese innerhalb bestehender Produktionsstätten die Herstellung so verlagern, dass weniger in Deutschland produziert wird, dann besteht eine echte Gefahr, mit Auswirkungen mitunter auf die gesamte Lieferkette und auch auf Ihre Familienunternehmen.

Dann höre ich immer wieder, es bestehe die Gefahr der De-Industrialisierung. Gleichzeitig wollen wir aber unabhängig von anderen Ländern werden und Produktionen zurück nach Deutschland holen? Ja, was denn nun?

Meiner Einschätzung nach besteht eher die Gefahr, dass ausländische Unternehmen nicht mehr in den Standort Deutschland investierten und/oder sich zurückziehen, weil neben dem überbordenden Bürokratismus und den zu hohen Lohnnebenkosten jetzt auch noch die hohen Energiekosten abschrecken. Das führt dann zu einem qualitativen ausbluten. Firmen machen zu, neue nicht auf, Top-Leute wandern ins Ausland, von außen kommt niemand nach und somit verbleibt letztendlich oftmals nur noch die träge Masse. Das hemmt natürlich jegliche Innovation und jedes Wachstum.

Aktuelle Beispiele

Achten Sie weiterhin auf (regionale, zeitverzögerte) Kettenreaktionen. Die ersten Signale sind schon klar zu erkennen. Hier ein paar Beispiele für typische Situationen, mit denen Sie sich konfrontiert sehen könnten. Gesammelt habe ich diese Beispiele aus Gesprächen mit Bankern, Unternehmern und unseren IFUF-Mandanten. Ich habe hier bewusst unterschiedliche Branchen gewählt, mich dabei aber auf eher kleinere Beispiele konzentriert, da wir gemäß Statistik unter den 3,374 Millionen Unternehmen in Deutschland nur 61.900 (1,8 %) mit mehr als 10 Millionen Umsatz haben. Dazu kommt, dass die kleineren Betriebe richtig erwischt werden, denn 3,284 Millionen Unternehmen (97,34 %) haben laut Statistik 0 bis 49 Mitarbeiter. Dort wird es eine Massenerosion geben, während ich davon ausgehe, dass es die großen (ab 1.000 Mitarbeiter – 0,09 %) zumindest nicht massenweise erwischen wird.

Wer versteckte Ertragspotenziale in diesen Beispielen findet, darf diese gerne behalten und nutzen:

Handwerksbetrieb X hat über Jahre hinweg sehr gut mit Bauträger Y zusammengearbeitet. X wuchs auf 25 Mitarbeiter, Y baute, was das Zeug hielt. Y hat aber nun keine Projekte mehr und X muss sich neu orientieren. Da man keine (Ziel-)Kundenkartei aufgebaut hat, muss X nun in den regionalen Kleinmarkt eindringen. Wir alle wissen, dass ein Einstieg in einen verteilten, bestehenden Markt meist nur durch Preisdumping möglich ist. X ist kapitalstark und geht mit voller Wucht und Spottpreisen auf potenzielle Kunden zu. Sehr zum Leidwesen von Handwerker Z, der bislang so gut gebucht war, dass er nicht wirklich Akquise gemacht hat. Z bekommt das nun zu spüren und wird aus dem Markt gedrängt. Das „Recht des Stärkeren“ nimmt in vielen Branchen gerade Anlauf.
Der kaufmännische Leiter einer Metallfirma sagt auf Nachfrage: „Aufträge haben wir genug. Uns fehlt das Material.“ Gegenfrage: „Sind die Verträge denn so wasserdicht, dass sowohl Preise als auch Abnahme garantiert sind, wenn Material kommt?“ Ups, da wird er blass. Am nächsten Wochenende wurde das mit dem Inhaber durchgearbeitet. Alle wesentlichen Verträge wurden überprüft und vertrauensvoll mit den Kunden nachverhandelt. Nun hat man sich oft auf „halbe-halbe“ geeinigt: 50 % Vorkasse, 50 % bei Lieferung.
Ein Wellness- & Spa-Hotel hat in den letzten zwei Jahren ordentlich investiert. Alles wurde mit Eigenkapital und hohen Krediten auf den neuesten Stand gebracht. Alles richtig gemacht! Bis die neue, aktuelle Energiekalkulation kam. Nun ist dort „Land unter“. Zimmerpreise lassen sich nur bedingt anheben. Und dann fragt sich ja der Gast, warum er höhere Preise zahlen soll, wenn doch zum Beispiel das Restaurant eingeschränkt ist und Spa und Sauna nur noch teilweise offen sind. „Luxusproblem“, mögen Sie denken. Doch dort arbeiten 150 Personen, alle regional beheimatet. Was, wenn die keinen Job mehr haben? Dann wird es vermutlich auch regional weniger Konsum geben – und es bedeutet, dass Eigenkapital, das schon verwendet wurde, nun an allen Ecken und Enden fehlt. Wie da wohl das aktuelle Rating aussieht?
Bäckereien werden ja derzeit durch alle Medien getrieben, wie zu Coronazeiten die Gastronomiebetriebe. Daher nur kurz: Energie ist das eine. Erhöhte Materialkosten wie Milch, Zucker, Mehl etc. sind ja zusätzlich noch zu stemmen.
Kleine, aber feine Confiserie, alles von Hand gemacht. Jetzt naht das Weihnachtsgeschäft. Zutaten etc. werden bestellt. Antwort des Lieferanten: „In 6 bis 8 Wochen, wenn überhaupt.“ Der normale Lieferzeitraum wären wenige Tage. Und wenn dann die Zutaten kommen, sind die Preise bei den Rohwaren 70 % teurer als bislang.
Türen- und Fensterbauer: Die Energiekosten sind noch okay, aber es haben sich zum Beispiel die Lieferkosten (durch den Spediteur) verdreifacht. Dadurch entstehen locker 2 Millionen Euro Mehrkosten – bei 15 Millionen Euro Umsatz.
Ein Unternehmen hat gute Energieverträge mit einer Laufzeit bis 2025. Der Anbieter zieht die ABG-Klausel „höhere Gewalt“ und erhöht den Preis um den Faktor 7 – Klage läuft.
Ein gut aufgestelltes Familienunternehmen schafft es nicht mehr aus eigener Kraft, sich am Markt zu halten. Die Unternehmerfamilie (3. Generation) beschließt schweren Herzens, zu verkaufen. Der Preis ist 25 % unter dem Angebot von 2020, aber es fließt dennoch ein mittlerer Millionenbetrag. Institut: Provision Vermittlung Käufer/Verkäufer, Finanzierung Käufer, Anlage Erlös der Familie im Private Banking. Es wird vermehrt Großfusionen/Übernahmen geben – auf Dauer Megakonzerne und Speedboote. Das bedeutet aber auch: Es gibt noch mehr „too big to fail“ aufgrund der Abhängigkeiten und Private Equity wird sich in die Megafusionen als Kapitalgeber einbringen. Seien Sie dabei, wenn es zu profitablen Unternehmensverkäufen kommt!
Ein kleines Brillengeschäft – „Brillen gehen immer“, sollte man meinen. Aber: Sonnenbrillen ohne individuelle Stärke werden zum Ladenhüter. Wer jetzt in den Sonnenurlaub fährt, kauft im Discounter. Sonnenbrille mit individueller Stärke geht erst zum Sommer 2023 wieder. Bis dahin kommen nur diejenigen, „deren Sehstärke angepasst werden muss“. Derzeit werden fast nur Gläser verkauft (wenig Marge), aber kaum neue Gestelle. Und wenn doch, dann eher jene, bei denen man wenig bis gar nicht zuzahlen muss. Die Kunden kaufen dann vielleicht ohnehin eher beim Großoptiker, da ist es ja billiger.
Kieferorthopäde: Noch so ein Fall von „geht doch auch immer, oder?“ Nein, eben nicht. Aktuell ist der Umsatz um 30 % eingebrochen, weil Zahnspangen von Krankenkassen und Versicherungen derzeit stark infrage gestellt werden. Die Zuzahlungen sind daher für die Familie oft zu hoch. Dann wird die Zahnspange eben verschoben und der Umsatz beim Kieferorthopäden bricht weg.
Ein griechisches Restaurant, Platzhirsch und absolute Nr. 1 in der Region. Vor Corona waren ab spätestens Mittwoch alle Tische für Freitag, Samstag und Sonntag in zwei Tranchen ausgebucht. Corona und der Sommer 2022 wurden gut überstanden. Nach den Sommerferien kamen dann immer weniger Buchungen, dafür mehr Stornierungen und „No-Shows“ (Tisch bestellt, nicht gekommen und auch nicht angerufen, um abzusagen). Freitags liegt die Auslastung aktuell bei 50 % gegenüber dem Normalzustand, samstags ist man nur noch 1x ausgebucht, der Sonntag ist noch okay. Dafür stiegen die Kosten für den Wareneinkauf in den letzten Wochen um 20 %. Die Inhaberfamilie verzichtet jedoch auf Preiserhöhungen, a) weil man es finanziell kann und b) weil man die verbleibenden Gäste nicht vergraulen möchte.
Ein regionales Bekleidungshaus bekommt kaum noch Ware, da die Hersteller vorrangig die großen Player beliefern. Diese ordern mehr und zu besseren Preisen für den Hersteller. Ergebnis: Das regionale Bekleidungshaus musste an einen der Platzhirsche verkauft werden.
Ein Unternehmer sieht in seiner Branche zunehmende Probleme bei den Wettbewerbern. Da er sehr kapitalstark ist, wartet er und kauft dann die „Rosinen“ zu deutlich attraktiveren Konditionen, als sie noch vor zwölf Monaten üblich gewesen wären. Wettbewerber müssen aufgeben, da sie es finanziell nicht mehr stemmen können (Materialkosten, Energiekosten und fehlendes Personal). Der Unternehmer übernimmt teilweise auch nur die absoluten Filetstücke, sodass er qualitativ und quantitativ stark wächst. Prognose: In zwei Jahren ist er der größte in der Branche.
Deutscher Rohstoffhersteller (Abbau in Deutschland): Nachfrage und Preise boomen auch aufgrund der weltweiten Unruhen und Lieferprobleme enorm. Doch der Rohstoffabbau ist extrem energieintensiv. Dadurch werden die Gewinne fast komplett aufgebraucht für zukünftig stark steigende Produktionskosten.
Vorausproduktion: Viele Unternehmen mit aktuell guten Energieverträgen und Ausläufern in 2023/2024 produzieren riesige Mengen auf Lager zu günstigen Preisen, damit sie dann bei Neuverträgen nicht zu teuer werden. Folge: KK-Linien werden genutzt, Lager aufgefüllt (Kennziffer z. B., Lagerdauer nimmt zu), Energiekosten nehmen zu (aber zum aktuell niedrigen Preis).
Ein Unternehmer sieht in seiner Branche „Aufkaufpotenzial“, weil es auch Unternehmen treffen wird/schon trifft, die top aufgestellt sind, denen aber die Liquidität fehlt. Er hat von der Bank eine Akquisitionslinie i. H. von 20 Mio. Euro bekommen. Nun kauft er strategisch die frei werdenden Filetstücke seiner Branche auf. Zwei davon sind Unternehmen der eigenen Bank. Deren Ü60-Jahre-Inhaber – bisherige Wettbewerber – werden auch verkaufen. Der Private-Banking-Berater wird zu allen Gesprächen direkt hinzugezogen.
Flottenleasing/Leasingwagen: Hersteller wie Audi machen keine Anschlussverträge – aktueller Wagen zurück, neuer wird später geliefert – und kommt er dann wie bestellt? – Umschwenken auf Finanzierung in Bank oder eigenes Leasing anbieten.

Diese Liste könnte ich locker auf 50 Beispiele aufstocken, denn aktuell gilt für jede Branche und für jedes Unternehmen: „Es kann jeden treffen!“ Eben noch Profiteur (steigende Metallpreise) und nun doch betroffen (neuer Energievertrag frisst alle Reserven auf).

Was können Sie tun?

Hier ein paar handfeste Handlungsempfehlungen, worauf Sie achten können, wenn sich ähnliche Situationen in Ihrem Einzugsgebiet abspielen:

Bilden Sie Teams aus erfahrenen Beratern und Marktfolgeanalysten, die sich auf 3 Zeiträume konzentrieren:
1. Bis 30. April 20223
2. 1. Mai 2023 – 31. September 2023
3. Herbst 2023/Winter 2023–2024
  1. Stellen Sie für jeden dieser Zeiträume Szenarien auf und erkunden Sie, was das jeweilige Szenario für Ihre (Kredit-)Kunden bedeutet. Bedenken Sie, dass in den letzten Jahren die „risikorelevanten Grenzen“ deutlich angehoben wurden und Sie nicht immer alle Daten haben und wenn, dass die dann ggf. „alt“ sind.
Branchen, über die man nicht wirklich nachdenkt: Baumaschinen – Hersteller/Verleiher, Gerüstbauer/Verleiher für Häuser, Autowaschanlagen … denken Sie kreuz und quer.
Beachten Sie bitte, dass wir seit 2009/2010 eine Phase des Wachstums hatten, die es so selten bis gar nicht gab. Das bedeutet auch, dass jeder Berater und jeder Marktfolgeanalyst, der heute unter 40 Jahre alt ist, vermutlich noch keine echten Krisengespräche mit Unternehmern führen musste (einzelne Gespräche bzgl. Corona-Lockdowns ausgenommen).
1. Da fehlt es mitunter an einem Gespür, wann es kritisch werden könnte – siehe dazu auch die 5 Anzeichen für eine Verschlechterung der Verhältnisse beim Firmenkunden.
2. Bislang gab es eher ein Reagieren auf Kundenanfragen. Nun ist ein stärkeres Agieren – auch seitens der Marktfolge – gefragt.
3. Waren Berater bisher oft „der Anwalt des Kunden“ und haben die Kredite verteidigt, muss nun ein Paradigmenwechsel her: „Safety first!“ und dennoch Erträge generieren.
4. Informieren Sie alle Mitarbeiter kurz und bündig über den aktuellen Stand des Insolvenzrechts und die möglichen Folgen für Sie als Kreditgeber, wenn Probleme gar nicht oder zu spät erkannt werden.
Schauen Sie sich mit dem Kunden genau die Wertschöpfungs- und Lieferketten gesamt und in der Tiefe an. Klumpen-Risiken sind nicht immer schlimm und gefährlich. Bei einem Anbieter ist das kein Risiko, wenn es noch 100 andere gibt, die direkt einsteigen können. Hat man wiederum nur 20 andere, die auch nicht alles auffangen können, dann besteht eine echte Abhängigkeit. Siehe das Gas-Dilemma mit Russland – mal eben so eine Alternative aufzubauen, ist nicht möglich oder dauert zu lange. Sondertipp: Überprüfen Sie sämtliche Kunden auch mal auf die Themen Customer Buyout (CBO = man kauft seinen Kunden) und Supplier Buyout (SBO = man kauft einen Lieferanten). Das macht z. B. gerade VW mit Schneider Group.
Der Mittelstand ändert seine Strategie und geht weg von „alles für jedermann“ hin zu „Klientel, die nicht auf den letzten Cent schauen muss“. Seien Sie nah dran, wenn ein Unternehmen z. B. die Zielkunden ändert. Das bringt mitunter erhebliches Potenzial für Geschäfte und somit Deckungsbeiträge.
Ist die Kundenkartei des Unternehmens up to date und ausreichend? Wie gut sind Vertrieb und Disposition geschult (online und offline)? Wenn der Vertrieb bequem und träge geworden ist, wird das nicht von jetzt auf gleich aufzufangen sein. Nebenfrage an Sie, liebe Leserinnen und Leser: Wie sieht es bei Ihnen im eigenen Kundenstamm aus? Waren Sie die letzten drei Jahre nah dran oder kann die Pipeline auch bei Ihnen versickern, wenn die Kunden nicht mehr „von selbst“ kommen? Das höre ich derzeit zunehmend.
Lager aufräumen, Sonderverkäufe mit Rabatt (wie z. B. Outlet „bis zu 70 % günstiger“) – im Gegenzug dann (neu) auf Lager kaufen.
Factoring als Option überprüfen und anbieten, wenn sinnvoll (auch mit Top-Kunden – besser 90 haben, als hinter 100 herlaufen).
Unternehmen (vor allem diejenigen, die bislang eher lax damit umgegangen sind): offene Rechnungen eintreiben, Zahlungsziele anpassen, Ausfallbürgschaften und Forderungsausfallversicherung vorab kalkulieren und dann mit Unternehmen besprechen.
Gehen Sie die Produktion mit den Unternehmen durch. Nehmen Sie sich da gern ein Beispiel an der folgenden Aufstellung:
1. Indispensables: Produkte, die vom Markt auf jeden Fall benötigt werden.
2. Postponables: Produkte, die benötigt werden, aber nicht sofort und dringend.
3. Nice-to-haves: Produkte oder Dienstleistungen, die nicht benötigt werden, die man jedoch zum Beispiel aus emotionalen Gründen gerne hat und nutzt.
4. Expendables: entbehrliche Dinge, die nicht benötigt werden und die man nicht haben möchte.
  1. Ein Beispiel, wie es schnell zu Ende gehen kann, ist Hakle. Oder lesen Sie gern dieses Interview mit Wolfgang Grupp von Trigema. Da wird meiner Meinung nach gut erläutert, in welcher Zwickmühle er mit seinen Warenangeboten steckt.
Schauen Sie sich auch an, welche Produkte nur verkauft wurden, weil ein anderes Produkt als Hauptsache gekauft wurde. Beispiel: Bratwurst und Senf. Senf essen nur wenige Menschen pur. Oder wussten Sie, dass ca. 85 % des Kaffeekonsums in Restaurants über den Kellner angestoßen wird? Eher selten kommt jemand um 20 Uhr in ein Top-Restaurant, nur um einen Kaffee zu trinken. Sie kennen das von Amazon: „Kunden, die dieses Produkt kauften, kauften auch …“ Viele Familienunternehmen schauen sich derzeit genau an, mit welchen Produkten sie welche Margen haben. Seien Sie auch hier „nah dran“.
Unternehmer berichten, dass nun endlich Veränderungen/Anpassungen angegangen werden können, da auch die Mitarbeiter (teilweise aus Selbsterfahrung) spüren, dass die Notwendigkeit besteht. Leider kommt oft nur über Schmerzen/Verluste Bewegung rein – „warum ändern, wenn es doch auch so läuft?“ Es kommt jetzt jedenfalls die Bewegung in viele Firmen, die man schon zu Corona-Lockdowns erwartet hatte, die dann aber doch nicht kam. Riesige Potenziale für gutes Kreditgeschäft!
Stellen Sie Ihr Risikocontrolling auf „jetzt“ um. Oft sind Infos über die Linienausschöpfung nicht wirklich als Früherkennung sinnvoll. Beispiel: eine durchschnittliche Auslastung von über 80 % des letzten Monats. Wenn ein Unternehmen (KKK 100.000 €) vom 1. bis 15. des Monats 0 € in Anspruch nimmt und dann vom 16. bis 30. die gesamten 100.000 €, dann wäre der Durchschnitt 50 % und das Unternehmen würde nicht auffallen!? Was können Sie tun?
1. Lassen Sie sich eine Übersicht erstellen (täglich/wöchentlich – monatlich ist zu lang) mit allen Inanspruchnahmen > 60 %. Auch wenn vielfach „die üblichen Verdächtigen“ auf der Liste stehen sollten, so erkennen Sie aber einige deutlich früher, die sonst durch das Raster fallen würden.
2. Nehmen sie eine Übersicht dazu, wie deren Inanspruchnahme am 31.12.2021, 30.03.2022, 30.06.2022 und am 30.09.2022 war. So sehen Sie eine konkrete Entwicklung. Schauen Sie dann gegebenenfalls in die Umsätze, um zu sehen, warum die Inanspruchnahmen erfolgten. Es könnten ja auch Käufe zum Aufbau des Warenlagers sein – und somit ein guter Gesprächsanlass.
3. Betrachten Sie als dritte Übersicht dann noch die Guthabenentwicklungen per 31.12.2021, 30.03.2022, 30.06.2022 und am 30.09.2022. Warum? Stellen wir uns folgende Entwicklung vor: KKK 500.000 € -> 31.12. = +500.000 € -> 30.03. = +200.000 € -> 30.06. = –250.000 € -> 30.09. = –350.000 €. Hier hat das Unternehmen in neun Monaten 850.000 € an Liquidität verloren. Ich finde, das wäre ein Gespräch wert. Auch hier vorab gern in die Umsätze schauen. Könnte ja auch ein Kauf kleinerer Maschinen sein, die man entsprechend umfinanzieren kann.
Schauen Sie konkret in der SuSa der Unternehmen nach dem Konto 4240 (Energie). Setzen Sie die Summe ins Verhältnis zu den Gesamtkosten. Bei > 5 % kalkulieren Sie ruhig mit einer Verdreifachung der Kosten und was das dann für das Unternehmen (Cash Flow, Preisgestaltung, Verhandlungsposition bei Lieferanten/Kunden etc.) bedeutet.
Firmen-Sachkomposit-Versicherungen: Gehen Sie mit einer konzentrierten Aktion auf Unternehmen zu, bei denen Sie bislang noch nicht wirklich Fuß gefasst haben. Bieten Sie einen „Quick-Check“ an (wie in Teil 2 bei den Privatkunden erwähnt).
Sprechen Sie Ihre Unternehmer konkret auf Haftung und Sicherheiten an. Wie das gehen kann, finden Sie hier.

Ich bin mir bewusst, dass die vorgenannten Tipps eine deutlich tiefer gehende manuelle Arbeit für jeden Einzelnen von Ihnen bedeuten. Versuchen Sie es bitte dennoch und Sie werden feststellen, dass Sie sehr schnell Gesprächsansätze und somit auch neue Ertragspotenziale entdecken werden.

Zum Abschluss dieses Themenblocks noch ein weiterer Hinweis für Situationen, in denen es schon deutlich bergab im Unternehmen geht:

Es entwickelt sich gerade ein neues Zeitalter für Interimsmanager – situative Vollprofis werden gefragter denn je sein. Da kann es für Unternehmen besser sein, diese zeitlich begrenzt statt fix einzustellen. Das macht Firmen professionell flexibel. Und wenn die Arbeit erledigt ist, geht man wieder getrennte Wege. Wie schon in anderen Artikeln ausführlicher beschrieben, sind die Anforderungen an Banken-Sanierungsbetreuer, Insolvenzverwalter, Sanierer und Interimsmanager völlig neu und anders. Viele Unternehmen, die jetzt Probleme bekommen, haben diese ja nicht wegen Managemententscheidungen etc., sondern komplett fremdgesteuert, eben durch ZICKKEL und Fachkräftemangel.

Das Thema „Fachkräftemangel“ ist zu umfänglich, als dass es hier weitergehend besprochen werden kann. Nur so viel: Es wird in vielen Branchen Eruptionen geben. Das heißt aber auch, dass gute Leute frei werden. Wenn von 10 Firmen à 10 Mitarbeitern insgesamt 5 aufgeben müssen, werden 50 Fachkräfte verfügbar. Wenn dann der Gesamtumsatz nicht völlig einbricht und/oder sich die Nachfrage zügig fängt, profitieren die Übriggebliebenen davon. Diskutieren Sie dies mit Ihren Unternehmern aktiv. Sie wollen ja zwei Dinge: Erstens nicht bei dem Verlierer engagiert sein mit Krediten und zweitens beim Gewinner dabei sein, weil dort Erträge zu generieren sind.

Unternehmer und ihr Privatvermögen – ein Zielsegment der Institute im Wechselbad der Gefühle

Seit Jahren ist eine Vielzahl der Institute und Anbieter immer mehr zu der Erkenntnis gekommen, dass ein besonderes Angebot für die Privatvermögen von Unternehmern und deren Familien kein „Nice-to-have“, sondern ein „Must-have“ ist. Einen regelrechten Boom erlebten viele Private-Banking-Einheiten durch die Einführung des Verwahrentgelts. Man erfreute sich an dem „Gebrauchtwerden“ und ging voller Vorfreude zu Unternehmern. Doch vor Ort kam dann gleich der erste Dämpfer: Auch wenn schon seit Jahren teilweise Millionenbeträge auf den Firmenkonten vorhanden waren, kam es nur bei einem sehr geringen Prozentsatz zu echten Geschäften.

Warum das so war (und ist), habe ich bereits in einigen Artikeln ausführlich beschrieben. Auf der Privatseite waren dann doch viele Unternehmer bereit, in Wertpapiere zu investieren. Spannend war dabei immer zu beobachten, dass die Berater lange vergeblich versuchten, Unternehmer anhand von Rendite- und Inflationsmodellen zur Investition zu bewegen. Doch kaum fiel das Wort „Verwahrentgelt“, ging alles ganz schnell.

Doch genau darin besteht nun ein erhebliches Risiko.

Stellen wir uns eine Private-Banking-Abteilung vor, die Mitte 2019 ins Leben gerufen wurde. Anfang 2020 ging es in die Live-Schalte, mitten in der Corona-Pandemie und rechtzeitig zum Start für das Verwahrentgelt. Die Erfolge waren schnell und enorm. Doch es ging (und geht) oft noch immer „nur“ um Wertpapierberatung und nicht um ein „echtes“ Private Banking. Die Überleitungen durch die Firmenkundenberater erfolgten gemäß harter Zielvorgaben. Die Umsetzung erfolgte wiederum meist rein in Wertpapieren – mangels Anleiheangeboten stark in Aktien. Die Provisionen sprudelten in nie dagewesenem Maße. Alle waren zufrieden. Gerade mal zwei Jahre hielt diese Trance der Glücksgefühle an. Dann kam Ende Februar 2022 der Ukrainekrieg, Lieferketten wurden erheblich gestört bis unterbrochen, die Einkaufspreise stiegen und somit zeitverzögert auch die Verbraucherpreise. Die weltweiten Notenbanken änderten ihre Strategie und hoben die Zinsen an. Während Kleinsparer jubelten, sahen Kreditnehmer dieses Szenario mit Unbehagen (wie immer: Wo es Gewinner gibt, gibt es auch Verlierer). Jetzt prescht die Inflation nach oben, die Kapitalmärkte reagieren mit Kursverlusten und schnellem Wechsel von Aktien in Anleihen, die nun wieder zumindest kleinere Nominalrenditen bieten.

Was ist derzeit dadurch im Private Banking zu beobachten?

Unternehmer haben in den letzten zwei Jahren in Wertpapiere investiert. Die noch vorhandene Liquidität wird „trocken gehalten“. Das bedeutet:
1. keine weiteren Investitionen = keine weiteren Erträge für das Institut (bis auf laufende Vergütungen in Produkten und Beratungshonoraren);
2. derzeitige Verluste im Depot werden aktionslos ausgesessen;
3. (weitere) Gespräche werden bis auf Weiteres verschoben;
4. Cash wird frei gehalten, damit gegebenenfalls Mietausfälle etc. kompensiert werden können.
Nur wenige Unternehmer sind derzeit beunruhigt und belassen die Depots. Das spricht auch für eine qualitativ hochwertige Beratung durch die Berater.
Durch die oft hinderlich strikte Trennung „Firma von privat“ durch die Unternehmer sowie die zurückhaltende Investitionsbereitschaft bei Firmencash stehen aktuell kaum Depots zur Disposition, um Liquidität in der Firma aufzufangen.
Wertpapierlastige Einheiten kommen kaum noch zum Zug, weil sich bisherige Gespräche fast nur um dieses Thema drehten. Die Unternehmer nahmen und nehmen die Berater nicht als „ganzheitlich“ wahr, sondern als „Wertpapierspezialisten“. Und dieses Thema will man ja nicht (mehr).
Das Zusammenspiel mit dem Bereich „Firmenkundenberatung“ steht (erneut/wieder) auf wackeligen Füßen. Grund: siehe oben im Abschnitt zu den Firmenkunden. Die Vorstände wechseln gerade auf „Risikovermeidung first“. Das wirkt sich schnell und hart auf das Tagesgeschäft der Firmenkundenberater aus. Da bleibt weniger Zeit für Tandem-Überleitungen und Gespräche.
Firmenkundenberater (Kredit) und Private-Banking-Berater (Wertpapiere) fallen zurück in alte Verhaltensmuster. Zudem fangen viele Private-Banking-Einheiten wieder an, reines Produkt-Pushen zu betreiben: Anleihen sind jetzt hipp oder Sparbriefe. Merke: Das ist kein Private Banking!
Einheiten, die eher „ganzheitlich“ und „auch in Wertpapieren“ unterwegs sind und waren, erleben ebenfalls Rückgänge, aber nicht so stark.
Einheiten, die gut mit den Firmenkundenberatern zusammenarbeiten, kommen auch aktuell zu hohen Neuvolumina durch Unternehmensverkäufe.
Es gibt weiterhin enorm vermögensstarke und Cash-starke Unternehmer(familien), die die aktuellen Rahmenbedingungen nutzen (würden). Jedoch stehen Private-Banking-Berater hier vor zwei Herausforderungen:
1. Wie identifizieren (wenn die hauseigene Liste es nicht hergibt)?
2. Wie konkret ansprechen (wenn Verwahrentgelt als Ansprachegrund nicht mehr vorhanden ist) und wie zur Investition bringen?
Nur wenige Institute nutzen z. B. freie Grundschulden beim Unternehmer, um daraus Wertpapierkredite zu kreieren.
Ebenso wird zu selten die Chance genutzt, jetzt ganzheitlich mit dem Unternehmer auch das Thema „Immobilienanpassungen“ zu diskutieren. Gerade aktuell kann es sinnvoll sein, sich mit den Immobilien zu beschäftigen und dort Anpassungen im Portfolio vorzunehmen.

Was können Sie also tun bzw. worauf ist zu achten?

Tandems aus Firmenkundenberatung und Private-Banking-Beratung sollten sich dennoch die Zeit nehmen, um das Gehirn einzuschalten und vor (!) der Ansprache des Unternehmers Folgendes zu differenzieren:
1. Zu welchem Kunden geht Private Banking aktuell gar nicht (braucht Cash direkt)?
2. Zu welchem Kunden erst ab Ostern 2023 (dann sehen, wie er dasteht – als Gewinner oder Verlierer)?
3. Zu welchem Kunden geht Private Banking aktuell, weil nicht betroffen bzw. kann es auffangen?
4. Welchen Unternehmer kennt der Private Banker schon persönlich? Dort dann allein Gespräche führen, gern auch mit einigen Infos/Fragen des Firmenkundenberaters. Das wirkt enorm. Denn Unternehmer wollen ja keinen Fachspezialisten als Berater, sondern einen „Experten für die privaten Finanzen von Unternehmer(familien)“. Und der weiß um die aktuellen Bedürfnisse eines Unternehmers, auch in der Firma.
Nutzen Sie als Private Banker jede sich ergebende Chance, um an Strategiegesprächen der Firmenkundenberater mit den Unternehmen teilzunehmen. Saugen Sie alles auf. Sie werden schnell erkennen, dass Sie sich derzeit wunderbar als „Kümmerer“ positionieren können. Gehen Sie im Kopf des Unternehmers spazieren.
Nutzen Sie ebenfalls jede Chance, eine Betriebsbesichtigung zu machen. Mehr denn je ist das wichtig, um dem Unternehmer auch den subjektiven Wohlfühlfaktor bieten zu können.
Lesen Sie sich gern noch stärker in Themen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit ein. Gern auch hier und hier.
Stellen Sie sich als Berater und als Tandem technisch optimal auf. Denn Überleitungsgespräche, die einen Firmenkundenberater über mehrere Stunden oder gar einen ganzen Tag aus dem Tagesgeschäft ziehen, werden verzögert oder komplett vermieden. Führen Sie stattdessen ein digitales Überleitungsgespräch „Tandem mit Unternehmer“ (Firmenkundenberatung Büro A, Private-Banking-Beratung Büro B und Unternehmer aus Firma) in maximal 15 Minuten mit den Hauptzielen: Vorstellung Private Banker, Vorstellung Private Banking und Zweittermin für Private Banking allein beim Unternehmer. Dafür hat jeder Firmenkundenberater Zeit. Versprochen!
Verringerung der Einstände: Statt 1 x 1,2 Millionen = 12 x 100.000 € Sparplan machen. Nehmen wir an, der Kunde möchte nach 5 Monaten nicht mehr. Dann hat er zumindest investiert, bleibt liquide und kann sogar noch das Schnäppchen im Immobilienbereich nutzen. Nebeneffekt: Die aktuellen und kommenden Auflösungen der PK-Sparverträge werden kompensiert.

Schlechte Zeiten sind gute Zeiten für gute Institute und Berater

Die kommenden 9 bis 12 Monate (mindestens!) werden auch für Sie als Institut hart. Denn es knarzt und knirscht jetzt schon an zahlreichen Stellen:

Rückgang der Nachfrage von Privatpersonen nach Wohnungsbaukrediten (Wegfall Krediterträge, Cross-Selling-Geschäfte …) und Konsumentenkrediten (Autos, Küchen, Urlaube …)
(starker) Rückgang der regionalen Bauträgergeschäfte
Wegfall der Einnahmen durch Verwahrentgelt
erhöhte Ausfallrisiken bei Unternehmenskrediten
zurückhaltende (Neu-/Zusatz-)Investitionen in Unternehmen
Abschreibungsbedarf im Depot A aufgrund steigender Zinsen
erhöhte Eigenkosten im Bereich „Energie“

Somit nimmt der Druck auf alle Marktteilnehmer stetig, nachhaltig und unnachgiebig zu. Mal mehr, mal weniger. Mal langsamer, mal schneller. Das führt wiederum zu einem erheblichen Hauen und Stechen um die aktuell attraktivsten Kunden in allen Segmenten. Denn neben der Risikovermeidung/-reduzierung muss definitiv die Ertragsseite gepusht werden. Das trifft umso härter, da in den letzten Jahren die Angebote der Institute aus Sicht der Kunden vollkommen austauschbar wurden. Die Preise sind auch nur marginal unterschiedlich. Zudem wurden standardisierte, automatisierte/digitale Angebote mit Hochdruck in die Kundenwelt gebracht. Was aber nun dazu führt, dass – wie bereits in Teil 2 beschrieben – der Kunde online, vom Sofa aus, alles regeln kann und wird. Das war zu Top-Zeiten sehr cool für die Institute. Jetzt kann es zum Fluch werden, da der persönliche Kontakt verloren gegangen ist und/oder die eigene Personalsituation so angespannt ist, dass derzeit kaum mehr persönliche Kontakte pro Berater möglich sind.

Doch gerade jetzt ist mehr denn je das Mensch zu Mensch (MzM) gefragt. Und Agieren statt Reagieren.

Gern stehe ich Ihnen dabei mit Rat und Tat zur Seite. Lassen Sie uns gern über die aktuellen Möglichkeiten sprechen und darüber, welche konkreten Maßnahmen sofort und welche mittelfristig wirken. Ein gutes Vorgehen ist dabei das strukturierte „ZICKKEL“-Fachtreffen (analog oder digital). Hier treffen sich bereichsübergreifend Personen aus Ihrem Institut und wir diskutieren gemeinsam (auf Basis der entsprechenden Vorbereitung aller Teilnehmer) anhand eines strukturierten Ablaufs konzentriert und fokussiert die generelle Situation sowie die spezifische Situation in Ihrem Geschäftsgebiet und bei Ihren Kunden („der Unternehmer als Firmenkunde und als Privatperson“). Daraus ergeben sich konkrete, praxisorientierte und sofort umsetzbare Handlungsempfehlungen.

Kommen Sie gern auf mich zu.

Ihnen allen eine gute, erfolgreiche und spannende Zeit.