In den vergan­genen Wochen habe ich bereits mehrfach dargelegt, dass die Wirtschafts­krise bei Weitem nicht so drastisch ausfallen wird, wie es aktuell auf vielen Kanälen herbei­ge­redet wird. Es wird eine heraus­for­dernde Zeit für Familien­unternehmer und Finanz­in­stitute (sowohl in der Beratung der Unter­nehmen als auch der Unternehmer­familien im Privat­ver­mögen) werden, das steht außer Frage. Doch anstatt sich jeden Tag aufs Neue die schlimmsten Szenarien auszu­malen, sage ich: Bereiten wir uns auf dieje­nigen Szenarien vor, die realis­ti­scher­weise eintreten werden. Zum Beispiel geänderte Voraus­set­zungen bei der Kredit­prüfung und ‑vergabe nach der kriti­schen Zeit Anfang 2020: Lässt sich die Kredit­wür­digkeit von Famili­en­un­ter­nehmern nach dem Sommer überhaupt noch mit Bilanzen und BWAs prüfen? Und was kann die BaFin tun, um der Finanz­wirt­schaft dabei unter die Arme zu greifen?

Die meisten Unter­nehmen werden nicht in die Insolvenz gehen

Eine häufig geteilte Vorhersage zur deutschen Wirtschaft sagt: Es wird bis Jahresende zu ungeahnt vielen Insol­venzen kommen. Um zu prüfen, ob das so stimmt, kann man zunächst einen einfachen Blick auf die Zahlen von statis­ti­schen Aggre­ga­toren wie Statista.com werfen, um sich die Situation bis vor Corona greifbar zu machen:

Anzahl der Unter­nehmen

Anzahl der Firmen­in­sol­venzen

Wir sehen einen Anstieg von Insol­venzen in der Zeit um die globale Finanz­krise. Genau genommen kamen 2010 auf ca. 3,2 Millionen deutsche Unter­nehmen rund 32.280 Insol­venzen. Das bedeutet, dass etwa 1 % aller Unter­nehmen insol­v­ent­ge­gangen ist. 2018, ein Jahr vor dem ersten Auftreten von Corona, waren es bei ca. 3,3 Millionen Unter­nehmen nur noch 19.552 Insol­venzen. Also mit 0,6 % nur noch etwa halb so viele wie in der zehn Jahre zurück­lie­genden Krise. Und eines wird ganz deutlich: Insol­venzen gab es schon immer – sowohl vor der aktuellen Situation als auch vor der Finanz­krise.

Wenn Sie jetzt bedenken, dass Experten aktuell für 2020 von etwa 50.000 zu erwar­tenden Insol­venzen ausgehen und wir noch immer bei etwa 3,3 Millionen Unter­nehmen stehen, dann erreichen Sie einen Wert von 1,5 % Insolvenz-Anteil an der Gesamt­anzahl der Unter­nehmen für dieses Krisenjahr. Das ist natürlich keine positive Entwicklung. Aber auch kein unüber­wind­barer Anstieg. Verdeut­lichen wir uns die Verhält­nisse:

  • 2010: 2 von 200 Unter­nehmen werden insolvent
  • 2018: 1 von 200 Unter­nehmen wird insolvent
  • 2020: 3 von 200 Unter­nehmen werden insolvent

Und hier haben wir noch nicht einmal mit einge­rechnet, dass nicht jedes Unter­nehmen, das Insolvenz beantragt, dann auch tatsächlich in die Insolvenz geht. Und von letzteren Unter­nehmen gehen dann auch nicht alle komplett vom Markt weg. Diese Erkenntnis hilft, einen besseren Eindruck von der Gesamt­si­tuation zu erhalten.

Wie werden sich die Kunden­ge­spräche der nahen Zukunft ändern?

Auch wenn die Situation nicht so düster ist, wie sie aktuell aussieht, sollte man sich als Finanz­dienst­leister darauf einstellen: Kunden­ge­spräche der nahen Zukunft werden auf jeden Fall davon beein­flusst werden, wie es das Unter­nehmen durch die Krise geschafft hat. Grob kann man fünf Arten von Kunden unter­scheiden:

  • Feuerwehr“-Unternehmen, die direkt unter­stützt werden mussten, um überhaupt durch die Krise zu kommen
  • angebrannte“ Unter­nehmen, die in einem gerin­geren Maße unter­stützt werden mussten
  • leicht angebrannte“ Unter­nehmen, die sich mit Eigen­ka­pital löschen konnten und jetzt mit ihrer Bank über die Zukunft sprechen möchten (und ggf. die Privatein­lagen über Kredite wieder aus dem Unter­nehmen nehmen wollen)
  • schwe­lende“ Unter­nehmen, die einen sehr langen Auftrags- und Produk­ti­ons­vorlauf hatten und jetzt erst merken, dass sie Hilfe brauchen, da ihnen nun die Aufträge wegbrechen oder Kunden sich noch weiter zurück­halten (ggf. auch aus Ländern, die noch keinen Locke­rungen haben)
  • unver­brannte“ Unter­nehmen, die ohne größere Probleme durch die Krise gekommen sind, aber jetzt Zukunfts­in­ves­ti­tionen tätigen möchten

Zunächst ist es also angebracht, die eigenen Kunden grob in diese 5 Typen einzu­teilen, um ein Verständnis für die nahe Vergan­genheit der Firma zu bekommen – sowie für die aktuelle Motivation des Unter­nehmens, mit seinen Finanz­be­ratern sprechen zu wollen. Denn prinzi­piell erwarten alle diese Unter­nehmen dasselbe: eine Finanz­spritze. Doch wie nötig sie diese haben, ist von Typ zu Typ unter­schiedlich und als Berater ist es wichtig, diese Unter­schiede im Kopf zu behalten.

Die Kredit­vergabe der nahen Zukunft – ein Beispiel

Haben Sie nun also das Ihnen gegen­über­sit­zende Unter­nehmen und seine Motivation identi­fi­ziert, kann es an die Kredit­vergabe gehen. Doch dieser Prozess wird in naher Zukunft anders aussehen als bislang. Ich möchte das an einem Beispiel verständlich machen:

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen Mitte oder Ende Oktober 2020 einem Familien­unternehmer gegenüber, der mit Ihnen über Inves­ti­tionen ab 2021 sprechen möchte. Seine nähere Vergan­genheit sieht dann beispiels­weise so aus:

  • Sein Geschäfts­modell war 2019 wie auch davor solide
  • Anfang 2020 hat die Corona-Krise sein Unter­nehmen getroffen
  • Er konnte mit den üblichen Maßnahmen (Kurzarbeit etc.) ganz gut über die letzten Monate kommen
  • Für zukünftige Inves­ti­tionen erhofft er sich nun von Ihrem Institut einen Kredit über 1 Million Euro

Jetzt stellt sich für Sie die Frage: Auf Basis welchen Daten­ma­te­rials sollen wir nun eigentlich über die Kredit­vergabe entscheiden? Bislang wäre es üblich gewesen, die Bilanzen von 2018 und 2019 sowie die BWA bis 30.09.2020 zu prüfen. Anderer­seits haben einige Institute in der Vergan­genheit erkannt, dass es für Unter­nehmer verständ­li­cher­weise irritierend sein kann, wenn zur Kredit­ent­scheidung Bilanzen von vor 2 Jahren hinzu­ge­zogen werden. Schließlich kann sich in der Wirtschaft kurzfristig einiges ändern und so manchem Unter­nehmen, das vor 2 Jahren noch echte Probleme hatte, gelingt kurz darauf der große Durch­bruch – warum also eine 2 Jahre alte Bilanz zu Rate ziehen? Einige Institute sahen daher ältere Bilanzen schon in 2019 als wenig aussa­ge­kräftig an und konzen­trierten sich statt­dessen auf die Aussichten für den zukünf­tigen Cashflow. Sie analy­sieren also vermehrt das Unter­nehmen, sein Geschäfts­modell und seine Zukunfts­chancen.

Beide Heran­ge­hens­weisen hätten eigentlich ihre Legiti­mation – wäre da nicht das erste Halbjahr dazwi­schen­ge­kommen. Plötzlich passt kein Datensatz mehr auf den nächsten. Und alles, was im Unter­nehmen seit 2019 passiert ist, liegt völlig außerhalb der Norm:

  • Plötz­liche Einführung von Kurzarbeit
  • Materi­al­be­stand passt nicht richtig
  • Perso­nal­kosten schwanken stark
  • Cashflow passt nicht zu 2019
  • Leasing/Mietraten wurden ausge­setzt
  • Ungewöhn­liche Umsätze tauchen auf (z.B. Verkauf von Schutz­masken)
  • Der Unter­nehmer musste vermehrt Eigen­ka­pital ins Unter­nehmen stecken, was sein Privat­ver­mögen außer­or­dentlich beein­flusst hat

Die Daten, die das Unter­nehmen für den Zeitraum Januar bis Anfang Oktober 2020 liefern kann, haben also überhaupt nichts mehr damit zu tun, wie das Unter­nehmen wirklich funktio­niert – und auch bis zum 31. Dezember 2019 funktio­niert hat. Sie wurden durch eine Sonder­si­tuation verfälscht. Und Institut, Vorstand sowie auch Sie als Finanz­be­rater werden nun also vor die Aufgabe gestellt, auf Basis dieser völlig unzusam­men­hän­genden und unreprä­sen­ta­tiven Daten über die Parameter der Kredit­vergabe zu entscheiden.

Im Rahmen der bishe­rigen Rating-Prozesse würde eine solche Anomalie dazu führen, dass selbst Top-Unter­nehmen mutmaßlich als Risiko­kunden gehandelt werden. Und das bedeutet ungüns­tigere Kredit­be­din­gungen, höhere Preise, mehr einzu­for­dernde Sicher­heiten und viele weitere Hürden. Jetzt stellen Sie sich vor, wie sich ein Unter­nehmer dabei fühlt, wenn er seine Firma mit viel Schweiß und Tränen erfolg­reich durch die Krise gelotst hat und „irgend so ein Schreib­tisch­hengst“ ihn wie einen Abstiegs­kan­di­daten behandelt – nur, weil die Zahlen nicht passen.

Ein Appell an die BaFin

Meiner Einschätzung nach wird es aus diesem Grund notwendig werden, die Kredit­ver­ga­be­pro­zesse ab sofort und bis mindestens Ende 2021 (!) umzuge­stalten. Denn die verzerrten Zahlen können dafür sorgen, dass einem als Finanz­dienst­leister das gesamte Kredit-Portfolio auf die Füße fällt, wenn bislang gute und sehr gute Kredite nach BaFin-Richt­linien plötzlich mit wesentlich mehr Kapital abgesi­chert werden müssen, weil auf dem Papier die Zahlen nicht stimmen. Damit werden sich die Kredit­richt­linien nicht nur für solche Firmen verschlechtern, die tatsächlich von Insolvenz bedroht sind, sondern auch für viele gesunde Unter­nehmen, die während der Krise mit kreativen Ideen die deutsche Wirtschaft am Laufen gehalten haben.

Deshalb wäre es jetzt wichtig, dass die BaFin ihre Regularien anpasst. Finanz­dienst­leister müssen mehr Freiheiten bei der Kredit­vergabe bekommen! Denn jetzt stur an den Zahlen festzu­halten, würde bedeuten, dass erst Ende 2021 die ersten „sauberen“ Bilanzen vorliegen (fertig­ge­stellt im Frühjahr 2022), die die aktuelle Situation der Betriebe unver­fälscht darstellen. Doch finan­zielle Unter­stützung brauchen diese Unter­nehmen eben schon jetzt. Sie können nicht darauf warten, bis die Zahlen für die Bundes­auf­sicht wieder stimmen. Und die Finanz­in­stitute sind bereit, jetzt der Wirtschaft unter die Arme zu greifen – wenn sie es regula­to­risch nur könnten.

Wie kann man sich als Dienst­leister an die geänderte Situation anpassen?

Spätestens ab dem Herbst 2020 wird diese Kombi­nation aus unver­läss­lichen Zahlen und unrea­lis­ti­schen Regula­tionen eine große Heraus­for­derung für Finanz­dienst­leister werden. Denn ob die BaFin bis dahin schon ihre Vorschriften abgeschwächt hat, ist fraglich. Im schlech­test­mög­lichen Fall wird sie überhaupt keine Locke­rungen durch­setzen – Finanz­dienst­leister und Unter­nehmer müssen sich dann bis Ende 2021 gedulden, bis die „neue Norma­lität“ auch den Kredit­sektor erreicht hat. Vermutlich wird dann erst 2023 oder 2024 wieder alles vollständig beim Alten sein, wenn die Bilanzen wieder die tatsäch­liche wirtschaft­liche Situation der Unter­nehmen wider­spiegeln.

Meiner Einschätzung nach ist es deshalb für Finanz­dienst­leister wichtig, zumindest in dieser Übergangszeit die Kredit­vergabe neu zu denken und entspre­chend neue Prozesse dafür zu etablieren.

1. Firmen­kun­den­be­ratung – der Blick in die Zukunft

Stärker als vor der Krise bietet es sich für Finanz­dienst­leister an, die Vision des Unter­nehmers sowie seine Strategien für deren Umsetzung genau zu analy­sieren. So kann eine Entscheidung zur Kredit­vergabe effektiv davon abhängig gemacht werden, wie die Zukunfts­aus­sichten des Unter­nehmens sind und zum Beispiel wie stabil das Geschäfts­modell und die Wertschöp­fungs­kette sind – statt nur die (verfälschten) Zahlen der letzten Monate als Grundlage zu nehmen.

2. Auch im Private-Banking-Bereich die Zukunft bedenken

Dieser Blick auf die Zukunft ist auch für Private-Banking-Berater (PBB) wichtig, denn während der Krise haben viele Unter­nehmer so viel Eigen­ka­pital in ihre Unter­nehmen gesteckt, dass sie auf dem Papier wie arme Kirchen­mäuse wirken können. Dementspre­chend ist natürlich auch das reale Eigen­ka­pital stärker davon abhängig, wie es dem Unter­nehmen in Zukunft ergehen wird. Beachten Sie diesen Umstand und lassen Sie auch die Frage danach, wie der Unter­nehmer eigentlich tickt, in Ihre Beurteilung einfließen. Das erleichtert sowohl die Verga­be­pro­zesse als auch die Gespräche mit dem Unter­nehmer. Mehr Details und weitere nützliche Tipps können Sie in diesem Artikel finden.

3. Die Markt­folge der Zukunft

Der Bereich der Markt­folge ist vergleichs­weise stark davon abhängig, dass die BaFin in diesen Krisen­zeiten ihre Regularien anpasst. Denn wenn die Markt­folge beispiels­weise versucht, die bereits in meinem Artikel von 2018 vorge­stellte Denkweise zur Koope­ration mit Familien­unternehmen [LINK Quo Vadis Markt­folge] umzusetzen, wird sie schnell feststellen, dass die in der aktuellen Zeit aufgrund der BaFin-Regularien nicht umzusetzen ist. Denn wenn Firmen­kun­den­be­rater (FKB) oder Private-Banking-Berater (PBB) mit dem Unter­nehmer Abmachungen treffen, die hinterher aufgrund von externen sowie internen Regularien oder einer nicht anpas­sungs­fä­higen EDV-Syste­matik nicht umgesetzt werden können, dann kann dies die gesamte Beziehung zum Unter­nehmer gefährden.

4. Tipps zur Tandem-Beratung FKB und PBB

In der Krise sind der subjektive Wohlfühl­faktor und eine Kommu­ni­kation auf Augenhöhe äußerst wichtig für Unter­nehmer, denn das gibt ihnen Vertrauen in die Zusam­men­arbeit. Arbeiten Sie also noch enger als zuvor zusammen und beginnen Sie so früh wie möglich mit der Face-to-Face-Kommu­ni­kation mit dem Kunden. Glauben Sie mir: Die Unter­nehmer vermissen diese Gespräche am meisten.

5. Die Tandem-Beratung FKB und Markt­folge

Auch dieses Tandem profi­tiert davon, jetzt so schnell wie möglich wieder so eng wie nötig zusam­men­zu­ar­beiten. In dieser Konstel­lation wird es vor allem wichtig sein, zu klären, wie im Hinblick auf die vor 2020 erstellten Risiko­stra­tegien des eigenen Instituts mit zukünf­tigen Inves­ti­ti­ons­an­fragen umgegangen werden soll. So lässt sich eine klare Marsch­richtung für die Zeit identi­fi­zieren, in der die reinen Zahlen zur Kunden­be­ur­teilung nicht geeignet sind.

6. Die Trio- und Quartett-Beratung

Sobald sich die Tandems unter­ein­ander abgesprochen haben, kann auch die Trio-Beratung wieder einsetzen. Und danach, nach Notwen­digkeit, die Quartett-Beratung mit zusätz­lichen Spezia­listen je nach Kunde.

7. Kunden­kon­fe­renzen

Wurden all diese Schritte sauber durch­ge­ar­beitet, können schließlich auch wieder Kunden­kon­fe­renzen organi­siert werden. Da hier alle Berater zusam­men­kommen und gemeinsame, indivi­duelle Kunden­stra­tegien entwi­ckeln, ist jedoch zu raten, damit auf jeden Fall zu warten, bis alle invol­vierten Berater sich auf kleinerer Ebene (im Tandem, Trio oder Quartett) besprochen haben. So kann von einer gemein­samen Ausgangs­basis aus gearbeitet werden.

Aus der Krise in den subjek­tiven Wohlfühl­faktor

Stellen Sie sich vor, Sie mussten unvor­her­ge­sehen große Mengen Ihres eigenen Vermögens in Ihr Unter­nehmen stecken, Kurzarbeit durch­setzen, Inves­ti­tionen aufschieben und generell um Ihr Lebenswerk bangen. Jetzt können Sie sicher nachvoll­ziehen, dass der subjektive Wohlfühl­faktor – das Gefühl, bei einem Institut gut aufge­hoben zu sein – aktuell für Familien­unternehmer extrem wichtig ist. All die von mir vorge­stellten Maßnahmen zielen letztlich darauf, diesen subjek­tiven Wohlfühl­faktor für die Zukunft zu stabi­li­sieren und auszu­bauen. Zeigen Sie Ihren Kunden, dass diese für Sie eben nicht nur aus (verfälschten) Zahlen bestehen, und Sie werden sich spätestens 2021 wieder mit einer Beratung von Mensch zu Mensch diffe­ren­ziert auf dem Markt positio­nieren und effektiv von der Konkurrenz absetzen.

Kontak­tieren Sie mich jetzt für ein unver­bind­liches Gespräch zur Umsetzung derar­tiger Maßnahmen in Ihrem Institut!

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Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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