Das große Geschäft mit den Top-Kunden – das ist das Ziel jedes Finanz­in­stituts. In einem früheren Artikel habe ich bereits erklärt, weshalb diese Kunden so wichtig sind und wie man sie für das eigene Institut begeistert. Doch kleinere und mittlere Unter­nehmen können ebenfalls willkommene Erträge liefern. Diese sind wichtig, um ein stetiges „Grund­rau­schen“ in den Erträgen zu erzielen. Das Trio aus Vermö­gens­ma­nager sowie Gewer­be­kunden- und Versi­che­rungs­be­rater ist die ideale Kombi­nation, hier unerschlossene Poten­ziale auszu­schöpfen. Die Volumina sind im direkten Vergleich zu Top-Kunden vielleicht pro Geschäft geringer – doch Abschlüsse werden merklich unkom­pli­zierter und schneller erzielt.

Welche Kunden / Berater sind für die schnellen Abschlüsse geeignet?

Zielgruppe für derartige Geschäfte sind kleine bis mittel­stän­dische Geschäfts­kunden, Gewer­be­kunden sowie Freibe­rufler und Heilbe­rufler. Der jährliche Umsatz beläuft sich in diesem Segment typischer­weise auf bis zu 2 bis 3 Millionen Euro, wie es bei Ärzten, in Handwerks­be­trieben oder im Garten- und Landschaftsbau typischer­weise der Fall ist. Die Zielgruppe kann von Institut zu Institut unter­schiedlich definiert werden, wir arbeiten jedoch in diesem Artikel mit den genannten Parametern.

Diese kleineren Unter­nehmen und Betriebe werden idealer­weise von einem Trio aus Gewer­be­kun­den­be­rater, Vermö­gens­ma­nager und Versi­che­rungs­be­rater (in vielen Insti­tuten ein Allrounder für private und geschäft­liche Versi­che­rungen) betreut. Diese übernehmen gemein­schaftlich die Verant­wortung für den Kunden und bereiten sich auch gemeinsam vor – gerne mit der Stoppuhr, um Vorbe­rei­tungen über 30 Minuten zu verhindern. Denn erfah­rungs­gemäß münden ohne Vorbe­rei­tungs­dis­ziplin viele derartige Gespräche irgendwann in fruchtlose Anekdoten. In Detail­fragen richtet sich das Trio am besten nach den Handlungs­emp­feh­lungen, die ich bereits in einem früheren Artikel aufge­ar­beitet habe.

An diesen Stellen lassen sich schnelle Abschlüsse erzielen

Nachdem Sie Ihre Zielkunden (Bestands- und Neukunden) einge­grenzt haben, ist es die Aufgabe des Berater­trios, dort entspre­chende Geschäfts­po­ten­ziale zu erkennen. Dabei werden fünf Themen­blöcke gemeinsam durch­leuchtet, in denen sich erfah­rungs­gemäß bei den meisten kleineren Unter­nehmen noch Poten­ziale bemerkbar machen. Das Trio sollte sich also zunächst mit jedem dieser Blöcke detail­liert beschäf­tigen und sich daraus ergebende Poten­ziale ausfindig machen. Im Anschluss wird konkret festgelegt, welche Mitglieder des Trios sich um welche Poten­ziale kümmern. Und vor allem: bis wann.

Block 1: Geschäfts­modell und Wertschöpfungskette

Wie funktio­niert der Betrieb eigentlich und wie macht er sein Geld? Bei den Top-Kunden sind diese Fragen unver­zichtbar, denn die Struk­turen, Produkte und Produk­ti­ons­ab­läufe können hier sehr komplex sein und viel Einar­bei­tungs­aufwand erfordern. Die kleinen und mittel­stän­di­schen Kunden, auf die sich das Beratertrio konzen­triert, verfügen hingegen meist über:

  • einfacher struk­tu­rierte Geschäftsmodelle
  • kürzere und schnellere Wertschöpfungsketten
  • weniger Varianz in den Geschäfts­mo­dellen von Unter­nehmen zu Unternehmen

Oft sind bei diesen Kunden gar nicht die Ressourcen vorhanden, komplexe, hochgradig indivi­dua­li­sierte Geschäfts­mo­delle aufzu­bauen – „Standard-Struk­turen“ sind die Norm. Analy­sieren Sie diesen Themen­block also, aber planen Sie hierfür nicht dieselbe Menge an Zeit und Aufwand ein, die Sie für die Analyse ihrer Top-Kunden benötigen würden.

Block 2: Das Umfeld

Auch im direkten Umfeld des Unter­nehmers kann bei kleineren Kunden von einfa­cheren Struk­turen im Vergleich zu Top-Kunden ausge­gangen werden: Einen Buchhalter oder eine kaufmän­nische Leitung in Vollzeit sucht man mitunter vergebens. Vielmehr erledigt der Unter­nehmer die anfal­lenden Arbeiten einfach am Wochenende selbst oder er reicht sie an ein Famili­en­mit­glied weiter. In vielen Fällen spielt aller­dings der Steuer­be­rater eine zentrale Rolle im System des kleinen oder mittel­stän­di­schen Unter­nehmens und übernimmt dann beispiels­weise auch die Buchhaltung oder die kaufmän­nische Leitung. Ist ein Steuer­be­rater im Spiel, ist es Ihre erste Aufgabe, heraus­zu­finden, welche Aufgaben er im Unter­nehmen übernimmt.

Ein beson­derer Aspekt des Umfelds ist die Vermö­gens­be­ratung. Denn aufgrund ihres eher überschau­baren Vermögens verfügen die kleineren Unter­nehmer oft über gar keine Berater in diesem Bereich – oder nur über solche, die mehrere Hundert Unter­nehmer im Verbund beraten. Der „persön­liche“ Vermö­gens­be­rater im Trio öffnet Ihnen also an dieser Stelle alle Türen.

Eine ähnliche Rolle kann auch der Versi­che­rungs­be­rater im Team spielen. Kleine und mittel­stän­dische Unter­nehmen beauf­tragen typischer­weise keine großen Makler­agen­turen, sondern werden beispiels­weise durch Versi­che­rungs­be­rater betreut, die sie privat kennen. Wer im lokalen Sport­verein keinen solchen Berater findet, hat eventuell auch Kontakte zum regio­nalen Büro eines Massen­an­bieters. Das heißt, dass der Unter­nehmer bereits eine komfor­table Verbindung zu einem Anbieter hat – sich durch eine wirkliche indivi­duelle Beratung aber prinzi­piell zum Wechsel zu Ihrem Institut überreden lassen kann.

Block 3: Unternehmertypologie

Unter­nehmer sind besondere Menschen – ungeachtet der Größe ihres Unter­nehmens. Wenn wir also in den Bereichen Geschäftsfeld / Wertschöp­fungs­kette und Umfeld gesagt haben, dass kleinere Unter­nehmer einfacher zu handhaben sind als Top-Kunden, dann gilt das nicht im gleichen Maß aus dem Blick­winkel der Typologie. Denn auch bei kleineren und mittel­stän­di­schen Unter­nehmern ist es für eine effektive Beratung nötig, sich mit dem Typus und der Psycho­logie des Unter­nehmers ausein­an­der­zu­setzen. Nur so kann ein effek­tives Mensch zu Mensch etabliert und der subjektive Wohlfühl­faktor sicher­ge­stellt werden.

Block 4: Vermögen und Einkommen

Unter­nehmer aus dem mittel­stän­di­schen Umfeld arbeiten hart und haben denselben Respekt verdient, den Sie auch größeren Unter­nehmern entge­gen­bringen. Doch das sollte nicht darüber hinweg­täu­schen, dass die Vermö­gens­werte sowie das Einkommen dieser Unter­nehmer tenden­ziell niedriger sind: Ein Handwerks­be­trieb ist beispiels­weise kein echter Vermö­genswert, da er eher schlecht verkaufbar ist, und das vergleichs­weise geringe regel­mäßige private Einkommen des Unter­nehmers macht ihn auch nicht zu einem Fall fürs Private Banking für Unternehmer­familien (PB-UF). Aller­dings ergibt sich dennoch die Chance, Erträge durch Vermö­gens­aufbau und vor allem in der Alters­vor­sorge zu erzielen.

Block 5: Nachfolge

Wenn es um die Nachfolge geht, kommt erneut die Tatsache zu tragen, dass sich viele kleinere und mittel­stän­dische Betriebe typischer­weise schwer verkaufen lassen. Deshalb bleiben dem Unter­nehmer letztlich nur drei Optionen:

  • das Unter­nehmen an Externe abgeben
  • einen Nachfolger aus der Familie einsetzen
  • den Betrieb an Dritte verkaufen

Das Beratertrio bespricht mit dem Unter­nehmer möglichst frühzeitig (und taktvoll!), dass ein Verkauf kaum wertschöpfend sein wird. Und ohne einen designierten Nachfolger wird sich das Unter­nehmen kaum erhalten lassen. Beachten Sie die Tipps, die ich Ihnen bereits im Artikel zur Nachfol­ge­re­gelung gegeben habe, und legen Sie dem Unter­nehmer das Thema nahe. Dann können Sie mit einem vernünf­tigen Plan zur Alters­vor­sorge punkten und eventuell einen schnellen Abschluss erzielen.

Schnelle Abschlüsse lassen sich vor allem abseits der Top-Kunden finden

Die Erträge aus Abschlüssen mit kleineren Unter­nehmen sind selbst­ver­ständlich nicht mit den Großge­schäften der Top-Kunden zu vergleichen. Einige spezi­fische Vorteile machen sie dennoch zu einer sinnvollen Strategie für Ihr Institut:

  • Die Erträge sind schnell erschlossen
  • Die Geschäfte sind unkompliziert
  • Es werden Poten­ziale ausge­schöpft, die sonst brach­liegen würden
  • Diese Kunden­kli­entel wurde in vielen Insti­tuten in den vergan­genen Jahren stief­müt­terlich behandelt: Diese Unter­nehmer sehnen sich nach einer guten, indivi­duell auf sie zugeschnit­tenen Beratung

Erwarten Sie also keine Einzel­ge­schäfte mit riesigen Volumina, sondern unaus­ge­schöpftes Potenzial, das erst in großer Stückzahl einen beacht­lichen Ertrag erzielt. So lassen sich sogar bei Kunden, die eigentlich von der Konkurrenz betreut werden, noch Geschäfte entdecken.

Die größte Heraus­for­derung für alle Finanz­dienst­leister besteht darin, dass diese Kunden­seg­mente aktuell stark von der Digita­li­sierung und Standar­di­sierung betroffen sind. Das bedeutet, dass Ihr Institut durch standar­di­sierte, digita­li­sierte Prozesse Gefahr läuft, den persön­lichen Kontakt zum Unter­nehmer zu verlieren. Im schlimmsten Fall werden Sie zukünftig für Cross-Selling-Maßnahmen „Kaltak­quise bei Bestands­kunden“ betreiben müssen. Das bedeutet, dass Sie den Kunden nicht wirklich kennen­lernen und er auch keinen Bezug zu Ihnen hat – Mensch zu Mensch sieht anders aus und dementspre­chend lässt sich so auch kein subjek­tiver Wohlfühl­faktor etablieren. Beschäftigt man sich hingegen auf mensch­licher Ebene mit ihnen und widmet ihnen struk­tu­riert und syste­ma­tisch seine Zeit, dann wird dies als angenehmer Mehrwert empfunden, der Ihr Angebot positiv hervorhebt.

Und bedenken Sie: Aus den verein­zelten schnellen Abschlüssen können langfristig regel­mäßige Erträge werden – solange Sie zu Beginn des Kunden­kon­takts bereit sind, Zeit und Arbeit in Ihre Bestands­kunden und in Neukunden zu inves­tieren. Der zusätz­liche Aufwand lohnt sich auf jeden Fall, denn ein steter Strom unzäh­liger kleinerer Geschäfte bildet das Fundament, auf dem Ihr Institut die verein­zelten Großge­schäfte mit Top-Kunden aufbauen kann. Oft ist es so, dass Unter­nehmer kleinerer und mittlerer Familien­unternehmen die Berater erst mal nicht wechseln wollen, weil sie real oder subjektiv gefühlt keine Zeit haben, sich um einen Wechsel oder vorher um Wettbe­werbs­ver­gleiche zu kümmern. So schwer es am Anfang also erscheint, Kunden vom Wettbewerb wegzu­lotsen oder Bestands­kunden auszu­bauen: Es ist möglich und wenn es geschafft ist, werden Sie oft mit großer Loyalität des Unter­nehmers belohnt.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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