Droht uns ein Insolvenz-Tsunami? Teil 3: Familien­unternehmen und Unter­nehmer – Risiken vermeiden und Chancen nutzen – wie nah sind Sie dran?

Wie am Dienstag bereits angekündigt, widmen wir uns diese Woche ganz dem Thema Unter­nehmen und Unter­nehmer privat – wie gehen sie mit den wachsenden Heraus­for­de­rungen des ZICKKEL (Zinsan­stieg, Inflation, Corona, Krieg in der Ukraine, Klima­wandel, Energie­krise und Liefer­ket­ten­schwie­rig­keiten) um? Und was kommt noch auf sie zu? Falls Sie Teil 1 und Teil 2 noch nicht gelesen haben, empfehle ich Ihnen, dies jetzt nachzu­holen. Denn was dort besprochen wurde, hat direkte Auswir­kungen auf die Unter­nehmer hinter den Unter­nehmen. Als Unter­nehmer-Versteher sollte man deshalb immer beide Seiten betrachten.

Familien­unternehmen: Es trifft jeden – die Frage ist nur: wann und wie stark?

Derzeit sehen wir bereits die ersten (medien­wirksam insze­nierten) Insol­venzen. Die Nachrichten über aktuelle und prognos­ti­zierte Probleme häufen sich in allen Branchen. Momentan trifft es vor allem, aber nicht nur die Corona-Zombie-Firmen – also dieje­nigen, die sich ohnehin kaum noch über Wasser halten konnten. Als Nächstes sind vor allem dieje­nigen bedroht, deren Verträge (Strom, Gas, Öl etc.) auslaufen und zu erheblich teureren Kondi­tionen neu abgeschlossen werden müssen. Das wird sich bis ins Frühjahr 2023 ziehen. Dann kommen noch die Nachzah­lungen der Privat­haus­halte und der Unter­nehmen dazu. Metapho­risch gesprochen: Noch ist das Meer als Ganzes (die Gesamt­wirt­schaft) zwar relativ ruhig, aber der Wind nimmt zu und in einigen Gebieten gibt es zunehmend höhere Wellen.

Ich lese immer wieder von Absichten bezie­hungs­weise Drohungen bezüglich der Verla­gerung der Produktion ins Ausland. Das sind nutzlose Drohge­bärden seitens der Unter­nehmen, der Branchen­ver­bände und so weiter, mit dem Ziel, Druck auf den Perso­nalrat, den Betriebsrat, die Gewerk­schaften und die Politik auszuüben. Realis­tisch gesehen wäre eine Verla­gerung viel zu teuer, zu aufwendig, zu komplex – und sie würde viel zu lange dauern. All das nur, weil Strom und Gas teurer werden? Wenn überhaupt, dann ist die Verla­gerung nur für Firmen sinnvoll, die schon im Ausland produ­zieren und dementspre­chend auch ihre Kapazi­täten verlagern könnten. Aber für Produk­ti­ons­un­ter­nehmen mit 20 Millionen Euro Umsatz wäre es sinnlos, zum Beispiel eine Produk­ti­ons­halle in Asien aufzu­machen, nur um hierzu­lande Energie­kosten zu sparen. Und das alles mit dem vollen Risiko, was die Logistik, die Quali­täts­ga­rantie etc. angeht. Bewahren Sie Ruhe, lassen Sie den Kunden austoben, und dann sprechen Sie mit ihm über echte Lösungen.

Etwas anders stellt sich die Situation bei wenigen inter­na­tio­nalen, globalen Großkon­zernen dar, die bereits weltweit aufge­stellt sind. Wenn diese innerhalb bestehender Produk­ti­ons­stätten die Herstellung so verlagern, dass weniger in Deutschland produ­ziert wird, dann besteht eine echte Gefahr, mit Auswir­kungen mitunter auf die gesamte Liefer­kette und auch auf Ihre Familienunternehmen.

Dann höre ich immer wieder, es bestehe die Gefahr der De-Indus­tria­li­sierung. Gleich­zeitig wollen wir aber unabhängig von anderen Ländern werden und Produk­tionen zurück nach Deutschland holen? Ja, was denn nun?

Meiner Einschätzung nach besteht eher die Gefahr, dass auslän­dische Unter­nehmen nicht mehr in den Standort Deutschland inves­tierten und/oder sich zurück­ziehen, weil neben dem überbor­denden Bürokra­tismus und den zu hohen Lohnne­ben­kosten jetzt auch noch die hohen Energie­kosten abschrecken. Das führt dann zu einem quali­ta­tiven ausbluten. Firmen machen zu, neue nicht auf, Top-Leute wandern ins Ausland, von außen kommt niemand nach und somit verbleibt letzt­endlich oftmals nur noch die träge Masse. Das hemmt natürlich jegliche Innovation und jedes Wachstum.

Aktuelle Beispiele

Achten Sie weiterhin auf (regionale, zeitver­zö­gerte) Ketten­re­ak­tionen. Die ersten Signale sind schon klar zu erkennen. Hier ein paar Beispiele für typische Situa­tionen, mit denen Sie sich konfron­tiert sehen könnten. Gesammelt habe ich diese Beispiele aus Gesprächen mit Bankern, Unter­nehmern und unseren IFUF-Mandanten. Ich habe hier bewusst unter­schied­liche Branchen gewählt, mich dabei aber auf eher kleinere Beispiele konzen­triert, da wir gemäß Statistik unter den 3,374 Millionen Unter­nehmen in Deutschland nur 61.900 (1,8 %) mit mehr als 10 Millionen Umsatz haben. Dazu kommt, dass die kleineren Betriebe richtig erwischt werden, denn 3,284 Millionen Unter­nehmen (97,34 %) haben laut Statistik 0 bis 49 Mitar­beiter. Dort wird es eine Massen­erosion geben, während ich davon ausgehe, dass es die großen (ab 1.000 Mitar­beiter – 0,09 %) zumindest nicht massen­weise erwischen wird.

Wer versteckte Ertrags­po­ten­ziale in diesen Beispielen findet, darf diese gerne behalten und nutzen:

1. Handwerks­be­trieb X hat über Jahre hinweg sehr gut mit Bauträger Y zusam­men­ge­ar­beitet. X wuchs auf 25 Mitar­beiter, Y baute, was das Zeug hielt. Y hat aber nun keine Projekte mehr und X muss sich neu orien­tieren. Da man keine (Ziel-)Kundenkartei aufgebaut hat, muss X nun in den regio­nalen Klein­markt eindringen. Wir alle wissen, dass ein Einstieg in einen verteilten, bestehenden Markt meist nur durch Preis­dumping möglich ist. X ist kapital­stark und geht mit voller Wucht und Spott­preisen auf poten­zielle Kunden zu. Sehr zum Leidwesen von Handwerker Z, der bislang so gut gebucht war, dass er nicht wirklich Akquise gemacht hat. Z bekommt das nun zu spüren und wird aus dem Markt gedrängt. Das „Recht des Stärkeren“ nimmt in vielen Branchen gerade Anlauf. 
2. Der kaufmän­nische Leiter einer Metall­firma sagt auf Nachfrage: „Aufträge haben wir genug. Uns fehlt das Material.“ Gegen­frage: „Sind die Verträge denn so wasser­dicht, dass sowohl Preise als auch Abnahme garan­tiert sind, wenn Material kommt?“ Ups, da wird er blass. Am nächsten Wochenende wurde das mit dem Inhaber durch­ge­ar­beitet. Alle wesent­lichen Verträge wurden überprüft und vertrau­ensvoll mit den Kunden nachver­handelt. Nun hat man sich oft auf „halbe-halbe“ geeinigt: 50 % Vorkasse, 50 % bei Lieferung. 
3. Ein Wellness- & Spa-Hotel hat in den letzten zwei Jahren ordentlich inves­tiert. Alles wurde mit Eigen­ka­pital und hohen Krediten auf den neuesten Stand gebracht. Alles richtig gemacht! Bis die neue, aktuelle Energie­kal­ku­lation kam. Nun ist dort „Land unter“. Zimmer­preise lassen sich nur bedingt anheben. Und dann fragt sich ja der Gast, warum er höhere Preise zahlen soll, wenn doch zum Beispiel das Restaurant einge­schränkt ist und Spa und Sauna nur noch teilweise offen sind. „Luxus­problem“, mögen Sie denken. Doch dort arbeiten 150 Personen, alle regional behei­matet. Was, wenn die keinen Job mehr haben? Dann wird es vermutlich auch regional weniger Konsum geben – und es bedeutet, dass Eigen­ka­pital, das schon verwendet wurde, nun an allen Ecken und Enden fehlt. Wie da wohl das aktuelle Rating aussieht? 
4. Bäcke­reien werden ja derzeit durch alle Medien getrieben, wie zu Corona­zeiten die Gastro­no­mie­be­triebe. Daher nur kurz: Energie ist das eine. Erhöhte Materi­al­kosten wie Milch, Zucker, Mehl etc. sind ja zusätzlich noch zu stemmen. 
5. Kleine, aber feine Confi­serie, alles von Hand gemacht. Jetzt naht das Weihnachts­ge­schäft. Zutaten etc. werden bestellt. Antwort des Liefe­ranten: „In 6 bis 8 Wochen, wenn überhaupt.“ Der normale Liefer­zeitraum wären wenige Tage. Und wenn dann die Zutaten kommen, sind die Preise bei den Rohwaren 70 % teurer als bislang. 
6. Türen- und Fenster­bauer: Die Energie­kosten sind noch okay, aber es haben sich zum Beispiel die Liefer­kosten (durch den Spediteur) verdrei­facht. Dadurch entstehen locker 2 Millionen Euro Mehrkosten – bei 15 Millionen Euro Umsatz. 
7. Ein Unter­nehmen hat gute Energie­ver­träge mit einer Laufzeit bis 2025. Der Anbieter zieht die ABG-Klausel „höhere Gewalt“ und erhöht den Preis um den Faktor 7 – Klage läuft. 
8. Ein gut aufge­stelltes Familien­unternehmen schafft es nicht mehr aus eigener Kraft, sich am Markt zu halten. Die Unternehmer­familie (3. Generation) beschließt schweren Herzens, zu verkaufen. Der Preis ist 25 % unter dem Angebot von 2020, aber es fließt dennoch ein mittlerer Millio­nen­betrag. Institut: Provision Vermittlung Käufer/Verkäufer, Finan­zierung Käufer, Anlage Erlös der Familie im Private Banking. Es wird vermehrt Großfusionen/Übernahmen geben – auf Dauer Megakon­zerne und Speed­boote. Das bedeutet aber auch: Es gibt noch mehr „too big to fail“ aufgrund der Abhän­gig­keiten und Private Equity wird sich in die Megafu­sionen als Kapital­geber einbringen. Seien Sie dabei, wenn es zu profi­tablen Unter­neh­mens­ver­käufen kommt! 
9. Ein kleines Brillen­ge­schäft – „Brillen gehen immer“, sollte man meinen. Aber: Sonnen­brillen ohne indivi­duelle Stärke werden zum Laden­hüter. Wer jetzt in den Sonnen­urlaub fährt, kauft im Discounter. Sonnen­brille mit indivi­du­eller Stärke geht erst zum Sommer 2023 wieder. Bis dahin kommen nur dieje­nigen, „deren Sehstärke angepasst werden muss“. Derzeit werden fast nur Gläser verkauft (wenig Marge), aber kaum neue Gestelle. Und wenn doch, dann eher jene, bei denen man wenig bis gar nicht zuzahlen muss. Die Kunden kaufen dann vielleicht ohnehin eher beim Großop­tiker, da ist es ja billiger. 
10. Kiefer­or­thopäde: Noch so ein Fall von „geht doch auch immer, oder?“ Nein, eben nicht. Aktuell ist der Umsatz um 30 % einge­brochen, weil Zahnspangen von Kranken­kassen und Versi­che­rungen derzeit stark infrage gestellt werden. Die Zuzah­lungen sind daher für die Familie oft zu hoch. Dann wird die Zahnspange eben verschoben und der Umsatz beim Kiefer­or­tho­päden bricht weg. 
11. Ein griechi­sches Restaurant, Platz­hirsch und absolute Nr. 1 in der Region. Vor Corona waren ab spätestens Mittwoch alle Tische für Freitag, Samstag und Sonntag in zwei Tranchen ausge­bucht. Corona und der Sommer 2022 wurden gut überstanden. Nach den Sommer­ferien kamen dann immer weniger Buchungen, dafür mehr Stornie­rungen und „No-Shows“ (Tisch bestellt, nicht gekommen und auch nicht angerufen, um abzusagen). Freitags liegt die Auslastung aktuell bei 50 % gegenüber dem Normal­zu­stand, samstags ist man nur noch 1x ausge­bucht, der Sonntag ist noch okay. Dafür stiegen die Kosten für den Waren­einkauf in den letzten Wochen um 20 %. Die Inhaber­fa­milie verzichtet jedoch auf Preis­er­hö­hungen, a) weil man es finan­ziell kann und b) weil man die verblei­benden Gäste nicht vergraulen möchte. 
12. Ein regio­nales Beklei­dungshaus bekommt kaum noch Ware, da die Hersteller vorrangig die großen Player beliefern. Diese ordern mehr und zu besseren Preisen für den Hersteller. Ergebnis: Das regionale Beklei­dungshaus musste an einen der Platz­hirsche verkauft werden. 
13. Ein Unter­nehmer sieht in seiner Branche zuneh­mende Probleme bei den Wettbe­werbern. Da er sehr kapital­stark ist, wartet er und kauft dann die „Rosinen“ zu deutlich attrak­ti­veren Kondi­tionen, als sie noch vor zwölf Monaten üblich gewesen wären. Wettbe­werber müssen aufgeben, da sie es finan­ziell nicht mehr stemmen können (Materi­al­kosten, Energie­kosten und fehlendes Personal). Der Unter­nehmer übernimmt teilweise auch nur die absoluten Filet­stücke, sodass er quali­tativ und quanti­tativ stark wächst. Prognose: In zwei Jahren ist er der größte in der Branche. 
14. Deutscher Rohstoff­her­steller (Abbau in Deutschland): Nachfrage und Preise boomen auch aufgrund der weltweiten Unruhen und Liefer­pro­bleme enorm. Doch der Rohstoff­abbau ist extrem energie­in­tensiv. Dadurch werden die Gewinne fast komplett aufge­braucht für zukünftig stark steigende Produktionskosten. 
15. Voraus­pro­duktion: Viele Unter­nehmen mit aktuell guten Energie­ver­trägen und Ausläufern in 2023/2024 produ­zieren riesige Mengen auf Lager zu günstigen Preisen, damit sie dann bei Neuver­trägen nicht zu teuer werden. Folge: KK-Linien werden genutzt, Lager aufge­füllt (Kennziffer z. B., Lager­dauer nimmt zu), Energie­kosten nehmen zu (aber zum aktuell niedrigen Preis).
16. Ein Unter­nehmer sieht in seiner Branche „Aufkauf­po­tenzial“, weil es auch Unter­nehmen treffen wird/schon trifft, die top aufge­stellt sind, denen aber die Liqui­dität fehlt. Er hat von der Bank eine Akqui­si­ti­ons­linie i. H. von 20 Mio. Euro bekommen. Nun kauft er strate­gisch die frei werdenden Filet­stücke seiner Branche auf. Zwei davon sind Unter­nehmen der eigenen Bank. Deren Ü60-Jahre-Inhaber – bisherige Wettbe­werber – werden auch verkaufen. Der Private-Banking-Berater wird zu allen Gesprächen direkt hinzugezogen.
17. Flottenleasing/Leasingwagen: Hersteller wie Audi machen keine Anschluss­ver­träge  – aktueller Wagen zurück, neuer wird später geliefert – und kommt er dann wie bestellt? – Umschwenken auf Finan­zierung in Bank oder eigenes Leasing anbieten.

Diese Liste könnte ich locker auf 50 Beispiele aufstocken, denn aktuell gilt für jede Branche und für jedes Unter­nehmen: „Es kann jeden treffen!“ Eben noch Profiteur (steigende Metall­preise) und nun doch betroffen (neuer Energie­vertrag frisst alle Reserven auf).

Was können Sie tun?

Hier ein paar handfeste Handlungs­emp­feh­lungen, worauf Sie achten können, wenn sich ähnliche Situa­tionen in Ihrem Einzugs­gebiet abspielen:

1. Bilden Sie Teams aus erfah­renen Beratern und Markt­fol­ge­ana­lysten, die sich auf 3 Zeiträume konzentrieren: 
   1. Bis 30. April 20223
   2. 1. Mai 2023 – 31. September 2023 
   3. Herbst 2023/Winter 2023–2024
      1. Stellen Sie für jeden dieser Zeiträume Szenarien auf und erkunden Sie, was das jeweilige Szenario für Ihre (Kredit-)Kunden bedeutet.  Bedenken Sie, dass in den letzten Jahren die „risikore­le­vanten Grenzen“ deutlich angehoben wurden und Sie nicht immer alle Daten haben und wenn, dass die dann ggf. „alt“ sind.
2. Branchen, über die man nicht wirklich nachdenkt: Bauma­schinen – Hersteller/Verleiher, Gerüstbauer/Verleiher für Häuser, Autowasch­an­lagen … denken Sie kreuz und quer.
3. Beachten Sie bitte, dass wir seit 2009/2010 eine Phase des Wachstums hatten, die es so selten bis gar nicht gab. Das bedeutet auch, dass jeder Berater und jeder Markt­fol­ge­analyst, der heute unter 40 Jahre alt ist, vermutlich noch keine echten Krisen­ge­spräche mit Unter­nehmern führen musste (einzelne Gespräche bzgl. Corona-Lockdowns ausgenommen). 
   1. Da fehlt es mitunter an einem Gespür, wann es kritisch werden könnte – siehe dazu auch die 5 Anzeichen für eine Verschlech­terung der Verhält­nisse beim Firmen­kunden. 
   2. Bislang gab es eher ein Reagieren auf Kunden­an­fragen. Nun ist ein stärkeres Agieren – auch seitens der Markt­folge – gefragt. 
   3. Waren Berater bisher oft „der Anwalt des Kunden“ und haben die Kredite verteidigt, muss nun ein Paradig­men­wechsel her: „Safety first!“ und dennoch Erträge generieren.
   4. Infor­mieren Sie alle Mitar­beiter kurz und bündig über den aktuellen Stand des Insol­venz­rechts und die möglichen Folgen für Sie als Kredit­geber, wenn Probleme gar nicht oder zu spät erkannt werden.
4. Schauen Sie sich mit dem Kunden genau die Wertschöp­fungs- und Liefer­ketten gesamt und in der Tiefe an. Klumpen-Risiken sind nicht immer schlimm und gefährlich. Bei einem Anbieter ist das kein Risiko, wenn es noch 100 andere gibt, die direkt einsteigen können. Hat man wiederum nur 20 andere, die auch nicht alles auffangen können, dann besteht eine echte Abhän­gigkeit. Siehe das Gas-Dilemma mit Russland – mal eben so eine Alter­native aufzu­bauen, ist nicht möglich oder dauert zu lange. Sondertipp: Überprüfen Sie sämtliche Kunden auch mal auf die Themen Customer Buyout (CBO = man kauft seinen Kunden) und Supplier Buyout (SBO = man kauft einen Liefe­ranten). Das macht z. B. gerade VW mit Schneider Group.
5. Der Mittel­stand ändert seine Strategie und geht weg von „alles für jedermann“ hin zu „Klientel, die nicht auf den letzten Cent schauen muss“. Seien Sie nah dran, wenn ein Unter­nehmen z. B. die Zielkunden ändert. Das bringt mitunter erheb­liches Potenzial für Geschäfte und somit Deckungsbeiträge. 
6. Ist die Kunden­kartei des Unter­nehmens up to date und ausrei­chend? Wie gut sind Vertrieb und Dispo­sition geschult (online und offline)? Wenn der Vertrieb bequem und träge geworden ist, wird das nicht von jetzt auf gleich aufzu­fangen sein. Neben­frage an Sie, liebe Leserinnen und Leser: Wie sieht es bei Ihnen im eigenen Kunden­stamm aus? Waren Sie die letzten drei Jahre nah dran oder kann die Pipeline auch bei Ihnen versi­ckern, wenn die Kunden nicht mehr „von selbst“ kommen? Das höre ich derzeit zunehmend. 
7. Lager aufräumen, Sonder­ver­käufe mit Rabatt (wie z. B. Outlet „bis zu 70 % günstiger“) – im Gegenzug dann (neu) auf Lager kaufen.
8. Factoring als Option überprüfen und anbieten, wenn sinnvoll (auch mit Top-Kunden – besser 90 haben, als hinter 100 herlaufen).
9. Unter­nehmen (vor allem dieje­nigen, die bislang eher lax damit umgegangen sind): offene Rechnungen eintreiben, Zahlungs­ziele anpassen, Ausfall­bürg­schaften und Forde­rungs­aus­fall­ver­si­cherung vorab kalku­lieren und dann mit Unter­nehmen besprechen.
10. Gehen Sie die Produktion mit den Unter­nehmen durch. Nehmen Sie sich da gern ein Beispiel an der folgenden Aufstellung:
    1. Indis­pens­ables: Produkte, die vom Markt auf jeden Fall benötigt werden.
    2. Postpon­ables: Produkte, die benötigt werden, aber nicht sofort und dringend.
    3. Nice-to-haves: Produkte oder Dienst­leis­tungen, die nicht benötigt werden, die man jedoch zum Beispiel aus emotio­nalen Gründen gerne hat und nutzt.
    4. Expen­dables: entbehr­liche Dinge, die nicht benötigt werden und die man nicht haben möchte. 
       1. Ein Beispiel, wie es schnell zu Ende gehen kann, ist Hakle. Oder lesen Sie gern dieses Interview mit Wolfgang Grupp von Trigema. Da wird meiner Meinung nach gut erläutert, in welcher Zwick­mühle er mit seinen Waren­an­ge­boten steckt.
11. Schauen Sie sich auch an, welche Produkte nur verkauft wurden, weil ein anderes Produkt als Haupt­sache gekauft wurde. Beispiel: Bratwurst und Senf. Senf essen nur wenige Menschen pur. Oder wussten Sie, dass ca. 85 % des Kaffee­konsums in Restau­rants über den Kellner angestoßen wird? Eher selten kommt jemand um 20 Uhr in ein Top-Restaurant, nur um einen Kaffee zu trinken. Sie kennen das von Amazon: „Kunden, die dieses Produkt kauften, kauften auch …“ Viele Familien­unternehmen schauen sich derzeit genau an, mit welchen Produkten sie welche Margen haben. Seien Sie auch hier „nah dran“.
12. Unter­nehmer berichten, dass nun endlich Veränderungen/Anpassungen angegangen werden können, da auch die Mitar­beiter (teilweise aus Selbst­er­fahrung) spüren, dass die Notwen­digkeit besteht. Leider kommt oft nur über Schmerzen/Verluste Bewegung rein – „warum ändern, wenn es doch auch so läuft?“ Es kommt jetzt jeden­falls die Bewegung in viele Firmen, die man schon zu Corona-Lockdowns erwartet hatte, die dann aber doch nicht kam. Riesige Poten­ziale für gutes Kreditgeschäft!
13. Stellen Sie Ihr Risiko­con­trolling auf „jetzt“ um. Oft sind Infos über die Linien­aus­schöpfung nicht wirklich als Früherkennung sinnvoll. Beispiel: eine durch­schnitt­liche Auslastung von über 80 % des letzten Monats. Wenn ein Unter­nehmen (KKK 100.000 €) vom 1. bis 15. des Monats 0 € in Anspruch nimmt und dann vom 16. bis 30. die gesamten 100.000 €, dann wäre der Durch­schnitt 50 % und das Unter­nehmen würde nicht auffallen!? Was können Sie tun? 
    1. Lassen Sie sich eine Übersicht erstellen (täglich/wöchentlich – monatlich ist zu lang) mit allen Inanspruch­nahmen > 60 %. Auch wenn vielfach „die üblichen Verdäch­tigen“ auf der Liste stehen sollten, so erkennen Sie aber einige deutlich früher, die sonst durch das Raster fallen würden. 
    2. Nehmen sie eine Übersicht dazu, wie deren Inanspruch­nahme am 31.12.2021, 30.03.2022, 30.06.2022 und am 30.09.2022 war. So sehen Sie eine konkrete Entwicklung. Schauen Sie dann gegebe­nen­falls in die Umsätze, um zu sehen, warum die Inanspruch­nahmen erfolgten. Es könnten ja auch Käufe zum Aufbau des Waren­lagers sein – und somit ein guter Gesprächsanlass. 
    3. Betrachten Sie als dritte Übersicht dann noch die Gutha­ben­ent­wick­lungen per 31.12.2021, 30.03.2022, 30.06.2022 und am 30.09.2022. Warum? Stellen wir uns folgende Entwicklung vor: KKK 500.000 € -> 31.12. = +500.000 € -> 30.03. = +200.000 € -> 30.06. = –250.000 € -> 30.09. = –350.000 €. Hier hat das Unter­nehmen in neun Monaten 850.000 € an Liqui­dität verloren. Ich finde, das wäre ein Gespräch wert. Auch hier vorab gern in die Umsätze schauen. Könnte ja auch ein Kauf kleinerer Maschinen sein, die man entspre­chend umfinan­zieren kann.
14. Schauen Sie konkret in der SuSa der Unter­nehmen nach dem Konto 4240 (Energie). Setzen Sie die Summe ins Verhältnis zu den Gesamt­kosten. Bei > 5 % kalku­lieren Sie ruhig mit einer Verdrei­fa­chung der Kosten und was das dann für das Unter­nehmen (Cash Flow, Preis­ge­staltung, Verhand­lungs­po­sition bei Lieferanten/Kunden etc.) bedeutet.
15. Firmen-Sachkom­posit-Versi­che­rungen: Gehen Sie mit einer konzen­trierten Aktion auf Unter­nehmen zu, bei denen Sie bislang noch nicht wirklich Fuß gefasst haben. Bieten Sie einen „Quick-Check“ an (wie in Teil 2 bei den Privat­kunden erwähnt).
16. Sprechen Sie Ihre Unter­nehmer konkret auf Haftung und Sicher­heiten an. Wie das gehen kann, finden Sie hier.    

Ich bin mir bewusst, dass die vorge­nannten Tipps eine deutlich tiefer gehende manuelle Arbeit für jeden Einzelnen von Ihnen bedeuten. Versuchen Sie es bitte dennoch und Sie werden feststellen, dass Sie sehr schnell Gesprächs­an­sätze und somit auch neue Ertrags­po­ten­ziale entdecken werden.

Zum Abschluss dieses Themen­blocks noch ein weiterer Hinweis für Situa­tionen, in denen es schon deutlich bergab im Unter­nehmen geht:

Es entwi­ckelt sich gerade ein neues Zeitalter für Interims­ma­nager – situative Vollprofis werden gefragter denn je sein. Da kann es für Unter­nehmen besser sein, diese zeitlich begrenzt statt fix einzu­stellen. Das macht Firmen profes­sionell flexibel. Und wenn die Arbeit erledigt ist, geht man wieder getrennte Wege. Wie schon in anderen Artikeln ausführ­licher beschrieben, sind die Anfor­de­rungen an Banken-Sanie­rungs­be­treuer, Insol­venz­ver­walter, Sanierer und Interims­ma­nager völlig neu und anders. Viele Unter­nehmen, die jetzt Probleme bekommen, haben diese ja nicht wegen Manage­men­tent­schei­dungen etc., sondern komplett fremd­ge­steuert, eben durch ZICKKEL und Fachkräftemangel.

Das Thema „Fachkräf­te­mangel“ ist zu umfänglich, als dass es hier weiter­gehend besprochen werden kann. Nur so viel: Es wird in vielen Branchen Eruptionen geben. Das heißt aber auch, dass gute Leute frei werden. Wenn von 10 Firmen à 10 Mitar­beitern insgesamt 5 aufgeben müssen, werden 50 Fachkräfte verfügbar. Wenn dann der Gesamt­umsatz nicht völlig einbricht und/oder sich die Nachfrage zügig fängt, profi­tieren die Übrig­ge­blie­benen davon. Disku­tieren Sie dies mit Ihren Unter­nehmern aktiv. Sie wollen ja zwei Dinge: Erstens nicht bei dem Verlierer engagiert sein mit Krediten und zweitens beim Gewinner dabei sein, weil dort Erträge zu generieren sind.

Unter­nehmer und ihr Privat­ver­mögen – ein Zielsegment der Institute im Wechselbad der Gefühle

Seit Jahren ist eine Vielzahl der Institute und Anbieter immer mehr zu der Erkenntnis gekommen, dass ein beson­deres Angebot für die Privat­ver­mögen von Unter­nehmern und deren Familien kein „Nice-to-have“, sondern ein „Must-have“ ist. Einen regel­rechten Boom erlebten viele Private-Banking-Einheiten durch die Einführung des Verwah­rent­gelts. Man erfreute sich an dem „Gebraucht­werden“ und ging voller Vorfreude zu Unter­nehmern. Doch vor Ort kam dann gleich der erste Dämpfer: Auch wenn schon seit Jahren teilweise Millio­nen­be­träge auf den Firmen­konten vorhanden waren, kam es nur bei einem sehr geringen Prozentsatz zu echten Geschäften.

Warum das so war (und ist), habe ich bereits in einigen Artikeln ausführlich beschrieben. Auf der Privat­seite waren dann doch viele Unter­nehmer bereit, in Wertpa­piere zu inves­tieren. Spannend war dabei immer zu beobachten, dass die Berater lange vergeblich versuchten, Unter­nehmer anhand von Rendite- und Infla­ti­ons­mo­dellen zur Inves­tition zu bewegen. Doch kaum fiel das Wort „Verwah­rentgelt“, ging alles ganz schnell.

Doch genau darin besteht nun ein erheb­liches Risiko.

Stellen wir uns eine Private-Banking-Abteilung vor, die Mitte 2019 ins Leben gerufen wurde. Anfang 2020 ging es in die Live-Schalte, mitten in der Corona-Pandemie und recht­zeitig zum Start für das Verwah­rentgelt. Die Erfolge waren schnell und enorm. Doch es ging (und geht) oft noch immer „nur“ um Wertpa­pier­be­ratung und nicht um ein „echtes“ Private Banking. Die Überlei­tungen durch die Firmen­kun­den­be­rater erfolgten gemäß harter Zielvor­gaben. Die Umsetzung erfolgte wiederum meist rein in Wertpa­pieren – mangels Anlei­he­an­ge­boten stark in Aktien. Die Provi­sionen sprudelten in nie dagewe­senem Maße. Alle waren zufrieden. Gerade mal zwei Jahre hielt diese Trance der Glücks­ge­fühle an. Dann kam Ende Februar 2022 der Ukrai­ne­krieg, Liefer­ketten wurden erheblich gestört bis unter­brochen, die Einkaufs­preise stiegen und somit zeitver­zögert auch die Verbrau­cher­preise. Die weltweiten Noten­banken änderten ihre Strategie und hoben die Zinsen an. Während Klein­sparer jubelten, sahen Kredit­nehmer dieses Szenario mit Unbehagen (wie immer: Wo es Gewinner gibt, gibt es auch Verlierer). Jetzt prescht die Inflation nach oben, die Kapital­märkte reagieren mit Kursver­lusten und schnellem Wechsel von Aktien in Anleihen, die nun wieder zumindest kleinere Nominal­ren­diten bieten.

Was ist derzeit dadurch im Private Banking zu beobachten?

1. Unter­nehmer haben in den letzten zwei Jahren in Wertpa­piere inves­tiert. Die noch vorhandene Liqui­dität wird „trocken gehalten“. Das bedeutet: 
   1. keine weiteren Inves­ti­tionen = keine weiteren Erträge für das Institut (bis auf laufende Vergü­tungen in Produkten und Beratungshonoraren);
   2. derzeitige Verluste im Depot werden aktionslos ausgesessen; 
   3. (weitere) Gespräche werden bis auf Weiteres verschoben; 
   4. Cash wird frei gehalten, damit gegebe­nen­falls Mietaus­fälle etc. kompen­siert werden können. 
2. Nur wenige Unter­nehmer sind derzeit beunruhigt und belassen die Depots. Das spricht auch für eine quali­tativ hochwertige Beratung durch die Berater. 
3. Durch die oft hinderlich strikte Trennung „Firma von privat“ durch die Unter­nehmer sowie die zurück­hal­tende Inves­ti­ti­ons­be­reit­schaft bei Firmencash stehen aktuell kaum Depots zur Dispo­sition, um Liqui­dität in der Firma aufzufangen. 
4. Wertpa­pier­lastige Einheiten kommen kaum noch zum Zug, weil sich bisherige Gespräche fast nur um dieses Thema drehten. Die Unter­nehmer nahmen und nehmen die Berater nicht als „ganzheitlich“ wahr, sondern als „Wertpa­pier­spe­zia­listen“. Und dieses Thema will man ja nicht (mehr). 
5. Das Zusam­men­spiel mit dem Bereich „Firmen­kun­den­be­ratung“ steht (erneut/wieder) auf wacke­ligen Füßen. Grund: siehe oben im Abschnitt zu den Firmen­kunden. Die Vorstände wechseln gerade auf „Risiko­ver­meidung first“. Das wirkt sich schnell und hart auf das Tages­ge­schäft der Firmen­kun­den­be­rater aus. Da bleibt weniger Zeit für Tandem-Überlei­tungen und Gespräche. 
6. Firmen­kun­den­be­rater (Kredit) und Private-Banking-Berater (Wertpa­piere) fallen zurück in alte Verhal­tens­muster. Zudem fangen viele Private-Banking-Einheiten wieder an, reines Produkt-Pushen zu betreiben: Anleihen sind jetzt hipp oder Sparbriefe. Merke: Das ist kein Private Banking! 
7. Einheiten, die eher „ganzheitlich“ und „auch in Wertpa­pieren“ unterwegs sind und waren, erleben ebenfalls Rückgänge, aber nicht so stark. 
8. Einheiten, die gut mit den Firmen­kun­den­be­ratern zusam­men­ar­beiten, kommen auch aktuell zu hohen Neuvo­lumina durch Unternehmensverkäufe. 
9. Es gibt weiterhin enorm vermö­gens­starke und Cash-starke Unternehmer(familien), die die aktuellen Rahmen­be­din­gungen nutzen (würden). Jedoch stehen Private-Banking-Berater hier vor zwei Herausforderungen: 
   1. Wie identi­fi­zieren (wenn die hauseigene Liste es nicht hergibt)? 
   2. Wie konkret ansprechen (wenn Verwah­rentgelt als Anspra­che­grund nicht mehr vorhanden ist) und wie zur Inves­tition bringen? 
10. Nur wenige Institute nutzen z. B. freie Grund­schulden beim Unter­nehmer, um daraus Wertpa­pier­kredite zu kreieren. 
11. Ebenso wird zu selten die Chance genutzt, jetzt ganzheitlich mit dem Unter­nehmer auch das Thema „Immobi­li­en­an­pas­sungen“ zu disku­tieren. Gerade aktuell kann es sinnvoll sein, sich mit den Immobilien zu beschäf­tigen und dort Anpas­sungen im Portfolio vorzunehmen. 

Was können Sie also tun bzw. worauf ist zu achten?

1. Tandems aus Firmen­kun­den­be­ratung und Private-Banking-Beratung sollten sich dennoch die Zeit nehmen, um das Gehirn einzu­schalten und vor (!) der Ansprache des Unter­nehmers Folgendes zu differenzieren: 
   1. Zu welchem Kunden geht Private Banking aktuell gar nicht (braucht Cash direkt)? 
   2. Zu welchem Kunden erst ab Ostern 2023 (dann sehen, wie er dasteht – als Gewinner oder Verlierer)? 
   3. Zu welchem Kunden geht Private Banking aktuell, weil nicht betroffen bzw. kann es auffangen? 
   4. Welchen Unter­nehmer kennt der Private Banker schon persönlich? Dort dann allein Gespräche führen, gern auch mit einigen Infos/Fragen des Firmen­kun­den­be­raters. Das wirkt enorm. Denn Unter­nehmer wollen ja keinen Fachspe­zia­listen als Berater, sondern einen „Experten für die privaten Finanzen von Unternehmer(familien)“. Und der weiß um die aktuellen Bedürf­nisse eines Unter­nehmers, auch in der Firma. 
2. Nutzen Sie als Private Banker jede sich ergebende Chance, um an Strate­gie­ge­sprächen der Firmen­kun­den­be­rater mit den Unter­nehmen teilzu­nehmen. Saugen Sie alles auf. Sie werden schnell erkennen, dass Sie sich derzeit wunderbar als „Kümmerer“ positio­nieren können. Gehen Sie im Kopf des Unter­nehmers spazieren. 
3. Nutzen Sie ebenfalls jede Chance, eine Betriebs­be­sich­tigung zu machen. Mehr denn je ist das wichtig, um dem Unter­nehmer auch den subjek­tiven Wohlfühl­faktor bieten zu können. 
4. Lesen Sie sich gern noch stärker in Themen wie Digita­li­sierung und Nachhal­tigkeit ein. Gern auch hier und hier. 
5. Stellen Sie sich als Berater und als Tandem technisch optimal auf. Denn Überlei­tungs­ge­spräche, die einen Firmen­kun­den­be­rater über mehrere Stunden oder gar einen ganzen Tag aus dem Tages­ge­schäft ziehen, werden verzögert oder komplett vermieden. Führen Sie statt­dessen ein digitales Überlei­tungs­ge­spräch „Tandem mit Unter­nehmer“ (Firmen­kun­den­be­ratung Büro A, Private-Banking-Beratung Büro B und Unter­nehmer aus Firma) in maximal 15 Minuten mit den Haupt­zielen: Vorstellung Private Banker, Vorstellung Private Banking und Zweit­termin für Private Banking allein beim Unter­nehmer. Dafür hat jeder Firmen­kun­den­be­rater Zeit. Versprochen! 
6. Verrin­gerung der Einstände: Statt 1 x 1,2 Millionen = 12 x 100.000 € Sparplan machen. Nehmen wir an, der Kunde möchte nach 5 Monaten nicht mehr. Dann hat er zumindest inves­tiert, bleibt liquide und kann sogar noch das Schnäppchen im Immobi­li­en­be­reich nutzen. Neben­effekt: Die aktuellen und kommenden Auflö­sungen der PK-Sparver­träge werden kompensiert.

Schlechte Zeiten sind gute Zeiten für gute Institute und Berater

Die kommenden 9 bis 12 Monate (mindestens!) werden auch für Sie als Institut hart. Denn es knarzt und knirscht jetzt schon an zahlreichen Stellen:

• Rückgang der Nachfrage von Privat­per­sonen nach Wohnungs­bau­kre­diten (Wegfall Kredi­ter­träge, Cross-Selling-Geschäfte …) und Konsu­men­ten­kre­diten (Autos, Küchen, Urlaube …) 
• (starker) Rückgang der regio­nalen Bauträgergeschäfte 
• Wegfall der Einnahmen durch Verwahrentgelt 
• erhöhte Ausfall­ri­siken bei Unternehmenskrediten 
• zurück­hal­tende (Neu-/Zusatz-)Investitionen in Unternehmen 
• Abschrei­bungs­bedarf im Depot A aufgrund steigender Zinsen 
• erhöhte Eigen­kosten im Bereich „Energie“  

Somit nimmt der Druck auf alle Markt­teil­nehmer stetig, nachhaltig und unnach­giebig zu. Mal mehr, mal weniger. Mal langsamer, mal schneller. Das führt wiederum zu einem erheb­lichen Hauen und Stechen um die aktuell attrak­tivsten Kunden in allen Segmenten. Denn neben der Risiko­ver­mei­dung/-reduzierung muss definitiv die Ertrags­seite gepusht werden. Das trifft umso härter, da in den letzten Jahren die Angebote der Institute aus Sicht der Kunden vollkommen austauschbar wurden. Die Preise sind auch nur marginal unter­schiedlich. Zudem wurden standar­di­sierte, automatisierte/digitale Angebote mit Hochdruck in die Kundenwelt gebracht. Was aber nun dazu führt, dass – wie bereits in Teil 2 beschrieben – der Kunde online, vom Sofa aus, alles regeln kann und wird. Das war zu Top-Zeiten sehr cool für die Institute. Jetzt kann es zum Fluch werden, da der persön­liche Kontakt verloren gegangen ist und/oder die eigene Perso­nal­si­tuation so angespannt ist, dass derzeit kaum mehr persön­liche Kontakte pro Berater möglich sind.

Doch gerade jetzt ist mehr denn je das Mensch zu Mensch (MzM) gefragt. Und Agieren statt Reagieren.

Gern stehe ich Ihnen dabei mit Rat und Tat zur Seite. Lassen Sie uns gern über die aktuellen Möglich­keiten sprechen und darüber, welche konkreten Maßnahmen sofort und welche mittel­fristig wirken. Ein gutes Vorgehen ist dabei das struk­tu­rierte „ZICKKEL“-Fachtreffen (analog oder digital). Hier treffen sich bereichs­über­greifend Personen aus Ihrem Institut und wir disku­tieren gemeinsam (auf Basis der entspre­chenden Vorbe­reitung aller Teilnehmer) anhand eines struk­tu­rierten Ablaufs konzen­triert und fokus­siert die generelle Situation sowie die spezi­fische Situation in Ihrem Geschäfts­gebiet und bei Ihren Kunden („der Unter­nehmer als Firmen­kunde und als Privat­person“). Daraus ergeben sich konkrete, praxis­ori­en­tierte und sofort umsetzbare Handlungsempfehlungen.

Kommen Sie gern auf mich zu.

Ihnen allen eine gute, erfolg­reiche und spannende Zeit.

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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