Finanzberatung & Preisgestaltung im KI-Zeitalter Teil 2

Im ersten Teil dieser Serie haben wir uns mit der Frage beschäftigt, für was der Unternehmerkunde eigentlich in der Beratung bezahlt. Vor über 30 Jahren war das noch die Informationsasymmetrie. Banken hatten den exklusiven Zugang zu Informationen und Märkten. Darum konnten sie die Preise bestimmen. Danach kam die Verarbeitungsasymmetrie, als Unternehmer nunmehr die reinen Informationen und den Zugang unabhängig bekommen konnten, aber nicht die dazugehörige Strukturierungs- und Einordnungsleistung. Dank generativer KI sind wir heute in einer Situation, in der eigentlich nur noch die Urteilsasymmetrie bleibt. Doch was ist der Unternehmer bereit, dafür noch zu bezahlen?

Die Urteilsasymmetrie erfordert eine angemessene Preisgestaltung

Zwischen beratenden Banken und Direktbanken haben Unternehmerkunden heute die Möglichkeit, sich günstig Zugang zu den Märkten zu verschaffen, Aktienkurse und Geschäftsberichte direkt einzusehen und diese per KI vollautomatisch zusammenfassen und einordnen zu lassen. Damit schrumpft auch die Grundlage für die Preisgestaltung der Banken. Erinnern Sie sich noch an den Unternehmer aus dem Maschinenbau-Bereich aus dem ersten Teil dieser Artikelserie? Der Unternehmer, der mich vor 30 Jahren fragte, warum er denn für den Kauf von 500 Daimler-Aktien eigentlich mehr zahlen sollte als für den Kauf von 50? Er hätte heute alle Werkzeuge an der Hand, um diesen Einkauf ganz selbstständig zu tätigen, von der Recherche und Datenstrukturierung durch KI bis zur eigentlichen Transaktion über ein Trading-Portal.

Doch dann fehlt ihm womöglich ein Mehrwert, den ihm seine KI nicht bieten kann: die Fähigkeit, aus den vorhandenen strukturierten Daten die richtigen Entscheidungen abzuleiten. Das erfordert Erfahrung in der ganzheitlichen Beratung (Firma, Privat, Vermögen, Nachfolge – in unserem Beispiel speziell im Wertpapiermarkt) sowie Augenmaß, Intuition und Menschenkenntnis. Die KI kann das (noch) nicht, und der Unternehmer hat mangels Zeit wahrscheinlich nicht die nötige Erfahrung. Sie sind als Berater also noch lange nicht „ersetzt“! Doch Ihre Bedeutung für den Unternehmerkunden verschiebt sich. Und an dieser Stelle sollte die Vergütung mitziehen.

Die Preismodelle müssen umstrukturiert werden!

Ich bin überzeugt, dass die Finanzinstitute in Zukunft viel klarer zwischen drei Leistungen unterscheiden werden (müssen), die heute oft noch in Positionen wie Depotgebühr oder Produktmarge vermischt sind:

Verwaltung
Transaktion
Beratung

Die Verwaltung beinhaltet hier sowohl die technische Infrastruktur mit Systemen, Verwahrung und regulatorischen Pflichten als auch die laufende Betreuung. Und damit zum Beispiel die Überwachung von Depots und das Vornehmen kleiner Anpassungen, wenn nötig. Bei der Transaktion geht es um die tatsächliche Umsetzung von Käufen etc.

Beratung schließlich ist der Moment, in dem Sie für den Unternehmerkunden Informationen einordnen und abwägen, Empfehlungen aussprechen und für diese Empfehlungen einstehen. Hier ist es auch, wo Sie sich als wichtiger Sparringspartner profilieren können, der dem Unternehmer auch mal widerspricht und Alternativen empfiehlt. Das ist wichtiger, als Sie denken. Denn die aktuelle Generation generativer KIs ist bekanntlich darauf trainiert, Nutzer-Ideen grundsätzlich über den grünen Klee zu loben.

Deshalb kann gute Beratung jetzt sogar höhere Preise verlangen

Kein Unternehmer möchte für etwas bezahlen, was ohnehin die KI übernimmt – doch für echten menschlichen Mehrwert zahlt man gerne Premium. Das kann ich Ihnen aus eigener Erfahrung bestätigen. Vor nicht allzu langer Zeit hatte ich ein offenes Gespräch mit unserer Anwältin Anja über genau dieses Thema. Denn als Gründer und Geschäftsführer des Instituts für UnternehmerFamilien (IFUF) ist es nun mal auch meine Aufgabe, die anfallenden Kosten für das Unternehmen niedrig zu halten. Wenn mir eine KI also innerhalb weniger Sekunden relevante Gesetzestexte und Urteile recherchieren kann, für die ein Mitarbeiter der Kanzlei eventuell Stunden braucht, dann ist meine Präferenz eindeutig.

Doch damit verliert Anjas Kanzlei das IFUF noch lange nicht als Mandanten. Denn entscheidend ist, was sie mit ihren mehr als 25 Jahren Berufserfahrung aus den gefundenen Informationen macht. Passt das Urteil wirklich zum aktuellen Fall? Wie könnte man anhand des Urteils argumentieren? Und welche Risiken könnte diese Argumentation im Verfahren mit sich bringen? Für mich ist das Urteilsasymmetrie in Reinform. Und wenn sich Anja auf diese Arbeiten konzentriert, dann zahle ich als Unternehmer auch gerne einen höheren Stundensatz für die persönliche Beratung, wenn dafür der Satz für die Informationsrecherche dank KI verringert werden kann.

Diese Unternehmerlogik ist 1 : 1 auf die Finanzberatung übertragbar. Auch hier zahlen Unternehmer gerne mehr für eine Beratung, die ihnen einen echten menschlichen Mehrwert liefert. Stellen wir uns einen Berater mit kalkulatorischen Vollkosten von 160.000 € im Jahr vor. Setzt sich das Finanzinstitut einen Jahreserlös von 320.000 € je Berater zum Ziel, muss dieser Erlös über die abrechenbaren Kundenstunden erwirtschaftet werden. Nehmen wir an, dafür steht ein Drittel seiner jährlich 1.600 Arbeitsstunden zur Verfügung: rund 533 Stunden. Daraus ergibt sich ein kalkulatorischer Stundensatz von 600 €. Zur reinen Kostendeckung wären unter diesen Annahmen 300 € pro Stunde nötig; der Rest ergibt sich aus dem gesetzten Gewinnziel. 600€ pro abrechenbare Stunde klingt viel? Ist es aber nicht, vor allem nicht für echte Spitzenberatung! Nach „zu viel“ fühlt es sich für den Unternehmer erst an, wenn in diese Zeit Tätigkeiten, Informationen und Bearbeitung fallen, die genauso gut die KI hätte erledigen können. Im harten Fall sogar die eigene KI des Unternehmers.

Gute Beratung kann sich selbst kannibalisieren

In dieser Logik steckt jedoch auch eine Herausforderung für das Geschäftsmodell. Denn je besser die Beratung ist, desto weniger häufig muss beraten werden. Haben Sie erst mal das Depot aufgebaut, die Immobilien strukturiert und die Nachfolge geklärt, dann ist beim Kunden nicht mehr viel akut zu tun. Und das bedeutet, dass in der Regel nach einem Jahr mit guten Beratererträgen zwei oder drei Jahre folgen werden, in denen weniger zu tun ist.

In diesem Zeitraum tragen die Einnahmen durch die Verwaltungstätigkeiten das Geschäftsmodell. Transaktion und Beratung kommen nur dann ins Spiel, wenn tatsächlich eine Transaktion durchgeführt oder der Kunde aktiv beraten wurde. Und glauben Sie mir: Unternehmer merken es, wenn man ständig „künstlich“ neuen Beratungsbedarf erzeugt, nur um Einnahmen für das Institut zu generieren.

Nicht das Volumen entscheidet, sondern das Mandat

Begonnen hat diese Artikelserie mit dem Unternehmer, der sich fragte, warum der Kauf von 500 Aktien 10-mal so viel kosten sollte wie der Kauf von 50 Aktien. Aufgrund des Wegfalls der Informations- und Verarbeitungsasymmetrie ließe sich eine solche lineare Kostensteigerung auf Basis des Volumens heute kaum noch rechtfertigen.

Vielmehr denke ich, dass sich die zukünftige Preisgestaltung am Umfang des Mandats orientieren sollte, um dem Unternehmer noch vermittelbar zu sein. Denn ein Unternehmer mit einem einfach strukturierten Depot braucht weniger Beratung als einer mit einem Unternehmen, mehreren Immobilien, verschiedenen Finanzierungen, einer anstehenden Nachfolge und drei Familienmitgliedern. Dabei gehe ich bewusst nicht auf das eigentliche Vermögen ein, denn es beschreibt nicht, wie anspruchsvoll der konkrete Fall ist. Wichtig ist, dass komplexe Ausgangslagen mehr Urteilskraft, Abstimmung und Verantwortung erfordern. So wird aus einer pauschalen Prozentlogik eine verständliche Leistungskalkulation.

Was das für Sie als Berater bedeutet

In diesem neuen Preismodell werden Sie als Berater mehr denn je zum „Projektleiter des Kundenfalls“. Denn Sie brauchen nicht mehr jedes Spezialthema selbst zu beherrschen. Wichtiger ist, dass Sie komplexe Kundenfälle umfassend verstehen, die richtigen Experten hinzuziehen und Ihre Erfahrung einbinden.

Die Herausforderung aufseiten der Finanzinstitute ist, dass sie den Beratern dazu die richtige Ausbildung bieten – weg vom reinen Fachwissen und hin zu mehr Projektsteuerungskompetenz. Außerdem brauchen Berater die Freiheit, diese Leistung auch zu erbringen. Denn bei 100 bis 120 komplexen Kundenverbünden pro Berater ist kaum ein Fall wie ein echtes Beratungsprojekt zu führen.

Aufseiten der Berater ist die Herausforderung vor allem, dass der Fokus auf Ihnen als Person jetzt die Qualitätsunterschiede deutlich sichtbar macht. Der Unternehmerkunde braucht Sie nicht mehr als reines Bindeglied zu den Leistungen Ihrer Bank (Marktzugang und Informationen). Er zahlt für einen Sparringspartner, der sich auskennt und der richtige Entscheidungen trifft – oder zumindest unterstützt durch Vor‑, Auf- und Nachbereitung. Und dafür hinterher auch einsteht.

Der Unternehmer von heute stellt sich eine einfache Frage: Was kann mein Berater, was ich nicht auch mit Internet-Recherche und KI-Strukturierung selbst könnte? Und genau hier liegt Ihre Chance! Haben Sie auf diese Frage eine überzeugende Antwort, so werden Sie auch in Zukunft gute Preise für Ihre Leistungen aufrufen können. Nämlich dann, wenn Sie dem Kunden etwas bieten, was er so weder aus dem Internet noch von der KI bekommen kann.