Droht uns ein Insolvenz-Tsunami? Teil 5: Mit 7 Bausteinen gegen die Flut rudern!

Wenn Sie sich letzte Woche Teil 4 dieser Artikel­serie durch­ge­lesen haben, wissen Sie, dass Familien­unternehmer derzeit vor zahlreichen Heraus­for­de­rungen stehen – und damit auch ihre Zulie­ferer, Partner und Finanz­in­stitute. Heute möchte ich skizzieren, wie Sie diese Heraus­for­de­rungen nicht nur stemmen, sondern sich gleich­zeitig gegenüber den wichtigen Unter­neh­mer­kunden einzig­artig positio­nieren können. So schaffen Sie für Ihr Institut echte Chancen auf zusätz­liche, nachhaltige Erträge trotz steigender Insol­venzen. Und als Berater positio­nieren Sie sich als echter Sparrings­partner auf Augenhöhe mit Ihren Top-(Ziel-)Kunden. 

Setzen Sie sich mit allen Bausteinen eines Famili­en­un­ter­nehmens auseinander!

Als aufmerksame Leser des Versteher-Magazins wird Ihnen aufge­fallen sein, dass wir im Zusam­menhang mit den aktuellen Heraus­for­de­rungen in den letzten Wochen schon häufiger die „7 Bausteine“ zurate gezogen haben. Dabei handelt es sich um ein Modell, das wir auch intern im Institut Für Unternehmer­Familien (IFUF) nutzen, um unseren Unter­nehmer-Mandanten zielge­richtet Chancen zu generieren und (latente) Risiken zu erkennen, zu verhindern, oder sich zumindest darauf vorzu­be­reiten – auch wenn es sich dabei lediglich um einen „schwarzen Schwan“ handelt, also ein völlig unvor­her­seh­bares Zufalls­er­eignis eintreten könnte. Diese 7 Bausteine sind:

1. Geschäfts­modell: Wie generiert das Geschäft des Unter­nehmers Gewinne – heute, morgen, übermorgen? 
2. Digita­li­sierung: Welchen Digita­li­sie­rungsgrad erfordert das Unter­nehmen (aufge­teilt in Produktion und Verwaltung)? 
3. ESG und Nachhal­tigkeit: Welche Maßnahmen zur ökolo­gi­schen, sozialen und ökono­mi­schen Verträg­lichkeit lassen sich durchsetzen? 
4. Personal: Wen braucht die Firma heute, morgen und übermorgen und wo werden die Spezia­listen, Führungs­kräfte, Fachkräfte, Arbeiter etc. benötigt? 
5. Nachfolge: Wer übernimmt im Ruhestand oder Todesfall des Unter­nehmers – vererben, abgeben, verkaufen? 
6. Privat­ver­mögen: Wie baut man es auf, erhält es und inves­tiert es, um es wachsen zu lassen? 
7. Asset und Family Protection: Wie kann die Firma gegen Cyber­an­griffe, digitale (Personen-)Erpressung etc. abgesi­chert werden? 

Wie wir schon in den letzten Artikeln festge­stellt haben, sind diese 7 Bausteine unter­ein­ander eng verknüpft: Aus dem Geschäfts­modell ergibt sich, wie stark im Unter­nehmen digita­li­siert werden muss und aus beidem ergeben sich wiederum die Antworten auf die Frage, wie ESG / Nachhal­tigkeit umgesetzt werden kann und welche Mitar­beiter zur Umsetzung gebraucht werden. Eine passende Nachfol­ge­re­gelung ist ohnehin von zentraler Bedeutung für Familien­unternehmen und das Privat­ver­mögen des Unter­nehmers ergibt sich selbst­ver­ständlich direkt aus all diesen Punkten – ohne Firma kein Privat­ver­mögen. Und sind all diese Fragen erst einmal geklärt, ergibt sich daraus auch, in welcher Weise die Firma einer­seits und das Privat­ver­mögen anderer­seits abgesi­chert werden müssen.

Sie als Finanz­be­rater können hier selbst­ver­ständlich Schwer­punkte setzen. Der Firmen­kun­den­be­rater kann sich zum Beispiel tiefer in das Geschäfts­modell einar­beiten, wenn sich der Private-Banking-Berater im Tandem stärker auf das Privat­ver­mögen konzen­triert. Aufgrund der engen Verknüpfung sollten Sie sich jedoch immer in alle Bereiche einar­beiten. Auch ein allein arbei­tender Private-Banking-Berater braucht ein gutes Verständnis für das Geschäfts­modell des Unter­neh­mer­kundens, da das Wohlergehen der Firma direkt mit dem Privat­ver­mögen des Unter­nehmers und seiner Unternehmer­familie zusam­men­hängt. Behalten Sie diesen Gedanken im Kopf, wenn wir uns jetzt mit den 7 Bausteinen im Rahmen der aktuellen wirtschaft­lichen Lage einzeln befassen.

1. Geschäfts­modell

In Teil 3 dieser Artikel­serie habe ich bereits vor einem Jahr festge­stellt: „Es trifft jeden – die Frage ist nur: wann und wie stark?“ Und genau so ist es in den letzten Monaten eingetreten.

Derzeit ist reichlich Bewegung in der Wirtschaft, wenn auch nicht immer nur in Richtung des Negativen. Schauen wir uns aber zunächst mal die eher negativen Entwick­lungen genauer an. Zum Beispiel die Tatsache, dass die Firmen­in­sol­venzen im Vergleich zu den Vorjah­res­zeit­räumen stetig gestiegen sind. Im Angesicht solcher Statis­tiken vergisst man gerne, dass die Zahl der Insol­venzen seit 2011 zunächst stetig gesunken ist. Wie sich aus den Daten des Statis­ti­schen Bundesamts sowie insbe­sondere aus dieser sehr guten Zusam­men­fassung des Instituts für Mittel­stands­for­schung (IfM) zeigt, hatten wir zwar 2022 und 2023 mehr Insol­venzen zu verzeichnen – das liegt aber auch daran, dass die Insol­venzen auf die gesamte Zahl der Unter­nehmen gerechnet immer noch extrem niedrig ist. Dazu kommt, dass nicht jeder Insol­venz­antrag automa­tisch bedeutet, dass die Firma sofort „weg vom Fenster“ ist. Und die Insol­venzen betreffen vornehmlich spezi­fische Branchen. Verlässt man sich nur auf die von der Presse kolpor­tierten Headlines („20,5 % mehr Unter­neh­mens­in­sol­venzen“), ist natürlich sofort die Empörung groß und es muss sofort jemand gefunden werden, der daran „schuld ist“. Doch wie viele von den knapp 8.600 Unter­nehmen, die in den ersten 6 Monaten 2023 Insolvenz angemeldet haben, werden denn tatsächlich langfristig weg vom Markt sein? Und wie ist das mit den vorher­ge­henden Jahren zu vergleichen? Ein Blick auf die oben verlinkten detail­lier­teren Statis­tiken zeigt: Die Anzahl der Unter­neh­mens­in­sol­venzen ist aktuell noch nicht so drama­tisch wie es so manche Headline darstellen möchte. Natürlich ist es nicht gut, dass die Zahlen wieder steigen, aber wir bewegen uns im Vergleich immer noch auf einem sehr niedrigen Niveau.

Ein weiterer wichtiger Kontext in diesem Zusam­menhang ist dieser Abschnitt aus der oben verlinkten Presse­mit­teilung des Statis­ti­schen Bundesamts: „Die Forde­rungen der Gläubiger aus den im 1. Halbjahr 2023 gemel­deten Unter­neh­mens­in­sol­venzen bezif­ferten die Amtsge­richte auf rund 13,9 Milli­arden Euro. Im 1. Halbjahr 2022 hatten die Forde­rungen bei rund 8,2 Milli­arden Euro gelegen.“ Umgerechnet auf die ca. 8.600 Firmen, die Insolvenz angemeldet haben, ergibt das im Durch­schnitt etwa 1,61 Millionen Euro Forde­rungen pro Unter­nehmen. 2022 waren es 8,2 Milli­arden Euro auf 7.100 Unter­nehmen, also 1,15 Millionen Euro pro Unter­nehmen. Klar, das beinhaltet auch die „großen“ Insol­venzen – Galeria, Peek & Cloppenburg, Gerry Weber, den Schuh­fi­lia­listen Reno und – ganz frisch – REAL. Aber auch hier gilt: Insolvent bedeutet nicht „weg vom Fenster“. Der Automo­bil­zu­lie­ferer BBS hat zum Beispiel insgesamt schon vier Mal Insolvenz angemeldet, und zwar 2007, 2011, 2020 und jetzt 2023. Und trotzdem gibt es ihn immer noch.

Die Kredit-Situation

Wenn ich als Gründer und Geschäfts­führer des IFUF unter anderem im Rahmen meiner Workshops und Vorträge mit den Vorständen und Firmen­kun­den­leitern der unter­schied­lichen Institute spreche – von der Großbank bis zu regio­nalen Insti­tuten wie Sparkassen und Volks­banken – dann höre ich, dass bislang noch keine größeren Kredit­aus­fälle zu verzeichnen sind. Also weder in der Stückzahl noch im Gesamt-Volumen. Dennoch merken sie zunehmend, dass „die Luft dünner wird“. Und auch die Kredit­nach­frage im origi­nären Firmen­kun­den­ge­schäft (Mensch, Maschine, Produk­ti­ons­ge­bäude, Verwal­tungs­ge­bäude, Materi­al­be­schaffung …) seitens der Unter­nehmen lässt gemäß meiner Gesprächs­partner sehr zu wünschen übrig. Da Unter­nehmer eher dann inves­tieren, wenn sie es für richtig halten, statt sich vom Zinsniveau treiben zu lassen, gehe ich davon aus, dass die nachlas­sende Nachfrage nach Krediten eher mit der abwar­tenden Haltung der meisten Unter­nehmer zu tun hat als mit den gestie­genen Zinsen. Das Ergebnis: Die kapital­starken Unter­nehmen halten sich aktuell zurück (deshalb sind sie so stark). Und die „schwachen“ – die Zulie­ferer und Kunden – bluten aus.

Eine einfache Google-Suche zeigt, wie schnell sich das Blatt wenden kann. Vergleichen Sie beispiels­weise die folgenden Screen­shots. Hier sehen Sie die aktuelle Lage:

Und hier eine Headline von vor etwa 20 Monaten:

Doch Vorsicht: In solchen Berichten werden aktuell häufig alle Kredit­arten wild gemischt. Eine Diffe­ren­zierung findet kaum noch statt. So kommt es natürlich dazu, dass zum Beispiel der Kredit-Booster „Immobilien“ derzeit für deutliche statis­tische Verwer­fungen sorgt, weil er bei fast 0 angekommen ist. Die DZ Bank hat das am 06.07.2023 ganz treffend auf den Punkt gebracht: „Anders als die privaten Immobi­li­en­kredite erfuhr das Firmen­kun­den­kre­dit­ge­schäft im letzten Jahr noch Wachs­tums­im­pulse im Zusam­menhang mit der Energie­krise. Gefragt waren jedoch vor allem kurz- bis mittel­fristige Überbrü­ckungs­kredite und weniger langfristige Inves­ti­ti­ons­fi­nan­zie­rungen. Bis in die Anfangs­monate 2023 hinein wurden unter starken Schwan­kungen so oft Wachs­tums­raten von 25 % und mehr erzielt. In den letzten Monaten hat sich jedoch auch das Neuge­schäft mit Unter­neh­mens­kre­diten stark abgeschwächt und substan­zi­elles Wachstum findet insgesamt kaum noch statt. Einem leichten Plus im Mai von 1,6 % ging im April ein Minus von 1,2 % voraus.“

„Vom Hero to Zero in 10 Monaten“

Als ich diesen Artikel las, musste ich direkt an den Ziegel­stein­her­steller denken, von dem ich letztens gehört hatte. Er hatte 2022 alles in den Aufbau seines Lagers gesetzt. Unter dem Eindruck der Liefer­pro­bleme und sonstiger Unwäg­bar­keiten hatte er seine Hallen mit Roh- und Fertig­ma­terial gefüllt und dafür seine KK-Linien voll ausge­schöpft. Dadurch konnte er jederzeit liefer­fähig bleiben. Eigentlich ein schlauer Schachzug. Doch heute hat er immer noch die Lager voll und die KK-Linien sind ausge­schöpft – aber jetzt ist der Abverkauf zum Erliegen gekommen, da die Baubranche praktisch nicht mehr baut. Das heißt: Er hat damals unter dem Eindruck der aktuellen Ressour­cen­knappheit genau das Richtige getan – und das ist ihm 10 Monate später auf die Füße gefallen. Wer das Handeln dieses Unter­nehmers heute als fahrlässig einschätzt, sollte sich fragen: Hätten wir das vor 10 Monaten schon vorher­sagen können?

Was das mit dem Geschäfts­modell zu tun hat

Seit 2019 weise ich im Versteher-Magazin regel­mäßig darauf hin, wie wichtig es für Sie als Finanz­dienst­leister ist, das Geschäfts­modell Ihrer Unter­neh­mer­kunden zu kennen. Eine regel­mäßige Überprüfung des Geschäfts­mo­dells, der Wertschöp­fungs­ketten sowie der Liefer­ketten ist also nicht nur eine der wesent­lichen Aufgaben des Unter­nehmers, sondern auch die des Kredit­gebers. Also eine zentrale Aufgabe für Sie!

Wie das Beispiel oben gezeigt hat, kann sich die Beurteilung der Wettbe­werbs­fä­higkeit sehr schnell ändern. Ein weiterer bekannter Fall ist der Klima‑, Kühl- und Heiztech­nik­her­steller Viessmann. Nach über 100 Jahren erfolg­reichem Wirtschaften in Deutschland muss es für die meisten Beobachter sehr überra­schend gekommen sein, als Ende April 2023 bekannt wurde, dass der Tradi­ti­ons­her­steller seine Wärme­pumpen-Sparte an einen Konkur­renten in den USA verkauft. „Ausge­rechnet jetzt, wo die Wärme­pumpen doch plötzlich so wichtig sind“, möchte man ausrufen. Doch die Erklärung des Verkaufs ergibt durchaus Sinn: Mit dem Gebäude-Energie-Gesetz (GEG) werden herkömm­liche Gas- und Ölhei­zungen langsam, aber sicher auf das Abstell­gleis befördert. Und während deutsche Hersteller zwar unter anderem auch Wärme­pumpen vertreiben, waren die bislang nicht das Haupt­ge­schäft. Ganz im Gegensatz zur europäi­schen und asiati­schen Konkurrenz. Die sich plötzlich ändernde Marktlage muss Viessmann zu erkennen gegeben haben: Dieser Konkurrenz sind wir nur gewachsen, wenn wir mit ihr zusam­men­ar­beiten. Und deshalb sah sich das eigentlich gut laufende Familien­unternehmen dazu gezwungen, im Sinne des eigenen Fortbe­stands lieber zu verkaufen. Ob man an den ameri­ka­ni­schen Konzern Carrier Global verkauft hat, weil man dort weniger befürchten muss, dass lediglich Know-how abgesaugt und zur Stärkung der eigenen inlän­di­schen Wirtschaft genutzt wird, wie man es zum Beispiel von China kennt, kann man an dieser Stelle nur vermuten. Viessmann hat sich dazu nicht explizit geäußert. Und so können wir nur festhalten: Dass ein über 100 Jahre gewach­senes Erfolgs­un­ter­nehmen in Famili­enhand plötzlich seine Wärme­pumpen-Sparte an die Konkurrenz verkauft – damit hätten sicher nur die wenigsten gerechnet.

Wir erleben derzeit im IFUF spannende Zeiten, wenn es um die Diskussion über die Weiter­ent­wicklung von Geschäfts­mo­dellen in Familien­unternehmen geht. Denn viele Unter­nehmen haben in den letzten 10 Jahren gutes Geld verdient. Doch Dauer­erfolg macht vielleicht sexy, aber auch träge. Genau wie Viessmann steht man dann vielleicht „von heute auf morgen“ vollkommen geänderten Reali­täten gegenüber, und das bisherige Geschäfts­modell funktio­niert einfach nicht mehr.

Ein Anzeichen für diese Trägheit sind die in den letzten Jahren immer mehr schwin­denden Zahlen an Patent­an­mel­dungen aus Deutschland. „Made in Germany“ war mal ein Garant für hochwertige Ingenieurs­technik und innovative Techno­logien. Jetzt stellen wir fest: Das Europäische Patentamt zählte 2022 nur noch 24.684 Patent­an­mel­dungen aus Deutschland – 4,7 % weniger als im Vorjahr. Ein Volkswirt des Europäi­schen Patentamts erklärt gegenüber dem FOCUS, dass Deutschland vor allem im europäi­schen Vergleich weniger Patent­an­mel­dungen im digitalen Bereich zu verzeichnen hat – ein Bereich, der aktuell sonst besonders großen Zuwachs erhält. Und selbst bei den tradi­tionell starken deutschen Branchen Fahrzeug­technik und Maschi­nenbau stagnieren die Zahlen.

Kann es sein, dass sich die wirklich starken Bereiche der deutschen Wirtschaft zu lange auf ihren Lorbeeren ausgeruht haben? Rein auf Basis der Patent­an­mel­dungen sind wir zwar noch immer inter­na­tional auf dem zweiten Platz, hinter den USA. Doch Japan und China kommen uns gefährlich nahe und könnten Deutschland in naher Zukunft nachein­ander den Rang ablaufen. Genau wie beim Wirtschafts­wachstum läuft Deutschland auch hier gegen den europäi­schen Trend – im Rest des Staaten­ver­bunds sieht man nämlich ein Plus an neuen Patentanmeldungen.

Also noch ein Grund für alle deutschen Firmen – vom Handwerks­be­trieb bis zum Großun­ter­nehmen – mal das komplette Geschäfts­modell zu hinter­fragen, auch in Bezug auf die nahe und ferne Zukunft. Stellen Sie sich einen Garten- und Landschafts­bauer vor, der viele Jahre gemütlich mit der öffent­lichen Hand zusam­men­ge­ar­beitet hat. Der achtet selbst­ver­ständlich darauf, welche Pflanzen er wann setzt, wann sie gewässert werden müssen und so weiter. Doch jetzt gehen die Ausschrei­bungen immer mehr und immer tiefer auf Fragen aus dem Bereich ESG und Nachhal­tigkeit ein. Da reicht es nicht mehr zu wissen, wann gewässert werden soll, sondern auch die Auswahl der Pflanzen sollte auf minimale Wasser­ver­schwendung getrimmt werden. Und wer das nicht leisten kann oder möchte, der zieht halt bei den Ausschrei­bungen plötzlich den Kürzeren. Auf Sie als Berater und auf Ihre Kollegen aus der Markt­folge Aktiv kommt da einiges zu, denn mal ehrlich: Wie tief wären Sie denn zum Beispiel im Thema Gartenbau drin? Verstehen Sie, wie ein Garten- und Landschafts­bauer wirtschaftet – generell und im spezi­fi­schen Fall? Und verstehen Sie das auch bei 100 Verbünden in 35 Branchen im Kundenportfolio?

Es besteht Handlungsbedarf

Überlegen Sie sich also zunächst einmal: Wie viel Zeit haben Sie aktuell für eine tiefer­ge­hende Analyse sowie den damit einher­ge­henden Bespre­chungen mit dem Unter­nehmer? Sind Sie tief genug in der Materie, dass es Ihnen auffallen würde, wenn zum Beispiel ein Gastronom plötzlich höhere Umsätze aufweisen kann, diese aber dadurch erzielt, dass er die gestie­genen Einkaufs­preise an den Kunden weitergibt – und effektiv sogar weniger Kunden bei ihm essen bezie­hungs­weise bestellen? In einer solchen Situation sollten Sie sich die Controlling-Systeme des Kunden anschauen, denn wenn der Kunden­kreis kleiner wird, wird das Risiko größer: Wenn der Gastronom vormals 100 Teller am Abend verkauft hat, aber mittler­weile mit 80 Tellern am Abend genau so viel Geld einnimmt (oder sogar mehr), weil die Preise gestiegen sind, dann rechnet sich das zunächst. Doch was, wenn das Geld bei den noch verblie­benen Kunden auf einmal nicht mehr so locker sitzt? Dann verliert er vielleicht noch einen Großteil seiner 80 gut zahlenden Kunden, während ihm seine 100 Kunden bei einem gerin­geren Preis pro Teller noch treu geblieben wären.

In der Theorie geht man davon aus, dass man eine Unter­neh­mens­vision auf 100 Jahre erstellen sollte. Meiner Erfahrung nach kann das gut und richtig sein, sofern die Vision eher grob formu­liert ist. Im IFUF gehen wir mittler­weile eher von 3 bis 5 Jahren aus, wenn wir mit den Unter­nehmern und Unternehmer­familien sprechen. Warum tun wir das? Ganz einfach: Aus Erfahrung werden die Diskus­sionen über Entwick­lungen in 10 Jahren oft viel zu vage. Teilweise fast schon philo­so­phisch entrückt. Oder einfach gesagt: Was in 10 Jahren ist, kann man eigentlich nur raten – und da ist es oft besser, nicht die eigene Zeit damit zu verschwenden, sondern von Anfang an schon mit kleineren Zeitein­heiten zu arbeiten. 3 bis 5 Jahre sind überschaubar. Können Sie zum Beispiel sagen, ob wir in Deutschland in 10 Jahren autonom fahrende Autos haben werden? Für 5 Jahre kann ich es Ihnen jetzt schon sagen: Nein! Und maximal 5 Jahre sind auch ein Zeitraum, in dem Deutschland weder endgültig vor die Hunde gehen noch sich völlig neu erfinden wird. 5 Jahre sind ein gutes Maß, um in einem Unter­nehmen eine Evolution auf den Weg zu bringen.

2. Digita­li­sierung

Viele Verän­de­rungen in Unter­nehmen sind eher eine Evolution statt einer Revolution, das habe ich schon mehrfach im Versteher-Magazin erklärt. Doch in manchen Bereichen gibt es sie immer noch, die plötz­lichen revolu­tio­nären Verän­de­rungen. Schauen Sie zum Beispiel mal auf das Veröf­fent­li­chungs­datum des 3. Teils dieser Artikel­serie: Das war der 26. Oktober 2022. Kaum einen Monat später, am 30. November 2022 wurde ChatGPT zum ersten Mal der breiten Weltöf­fent­lichkeit zugänglich und rückte das Thema „generative KI“ überall in den Fokus.

Was generative KI ist, wie Sie funktio­niert und welche Einschrän­kungen sie (noch) hat, können Sie sich in einem kosten­losen eBook sowie im Versteher-Podcast genauer anschauen bezie­hungs­weise anhören. Für uns ist heute vor allem eines wichtig: Dass nach ChatGPT nichts mehr so ist wie früher. Denn auf einmal war einer breiten Öffent­lichkeit eine Techno­logie zugänglich, die vormals nur Profis und Spezia­listen vorbe­halten war. Wir stehen dank genera­tiver KI vor einer der größten Verän­de­rungen in den Bereichen „Wissen“ und „Infor­ma­tionen“, gegen die die Erfindung des Buchdrucks 1440–1443 noch recht überschaubar wirkt. Denn durch den Buchdruck konnte Wissen zwar vergleichs­weise günstig verviel­fältigt werden. Doch für große Bevöl­ke­rungs­schichten war auch ein gedrucktes Buch noch unerschwinglich. Und lesen konnte ohnehin kaum jemand. Viele Menschen waren also weiterhin vom Infor­ma­ti­ons­fluss abgeschnitten. Doch gerade mal 580 Jahre später findet sich fast unser gesamtes Wissen im Internet und kann dort von deutlich mehr Menschen jederzeit gelesen, verviel­fältigt, zusam­men­ge­fasst und verar­beitet werden. Natürlich können immer noch nicht alle Menschen auf der Welt lesen, und ohne Inter­net­zugang gibt es keinen Zugriff auf diesen Wissens­schatz. Aber im Vergleich zu damals ist die öffent­liche Zugäng­lichkeit zu Infor­ma­tionen in astro­no­mische Ausmaße gestiegen. Und während wir uns schon seit etwa 240 Jahren in der indus­tri­ellen Revolution befinden, stehen wir bei der digitalen Evolution noch ganz am Anfang. Wir haben gewis­ser­maßen seit den 40er und 50er Jahren gerade mal die ersten Schritte in Richtung einer Revolution gemacht, die zumindest in den Bereichen Wissen und Infor­mation zu den größten der Mensch­heits­ge­schichte gehören wird.

Somit baut die neue Techno­logie direkt auf der Frage des Geschäfts­mo­dells auf. Denken Sie nur mal an den Roll-out von Microsoft Copilot im November dieses Jahres. Zum Zeitpunkt der Veröf­fent­li­chung dieses Artikels stecken bereits in verschie­denen gängigen Office-Anwen­dungen KI-Hilfen drin, die insbe­sondere die Arbeit in den Verwal­tungs­be­reichen revolu­tio­nieren können. Das wird vielen Unter­nehmen einen ordent­lichen Schub geben, während andere zurück­ge­lassen werden. Das bedeutet für Sie ein zusätz­liches Kredit­risiko bei denje­nigen, die sich der neuen Technik nicht öffnen möchten und große Chancen zur Steigerung der Deckungs­bei­träge bei denen, die vorne mit dabei sind. Das Thema KI ist auch so ein Thema, bei dem sich schnell heraus­stellt, dass in Deutschland noch auf allen Ebenen zu viel „Buzzword-Bingo“ gespielt wird, ohne wirklich tiefge­hendes Wissen um die Thematik. Das betrifft nicht nur die Unter­nehmen, sondern insbe­sondere die Medien, die Politik und auch viele Finanz­in­stitute. Wer das Thema jedoch als Unter­nehmer oder Finanz­dienst­leister seriös, pragma­tisch und mit Hirn angeht, wird sich im Wettbewerb nicht nur durch­setzen, sondern sich sogar einen guten Vorsprung erarbeiten.

Ihre Aufgabe ist es also, Ihren Unter­neh­mer­kunden mit praxis­naher Kompetenz beim Thema KI (und Digita­li­sierung allgemein) unter die Arme zu greifen – keine grund­le­genden Infor­ma­tionen wieder­käuen, sondern handfeste Ansätze liefern. Wie schon oft im Versteher-Magazin erwähnt: Unter­nehmer haben bei der Digita­li­sierung kein Erkenntnis‑, sondern ein Umset­zungs­problem. Das erklärt dann auch, warum wir in Deutschland 66 Millionen Smart­phone-Nutzer haben, aber die IT in vielen Familien­unternehmen (Global Player mal ausge­nommen) im inter­na­tio­nalen Vergleich immer noch wie aus dem Mittel­alter wirken kann. Die Digita­li­sierung in Familien­unternehmen muss Chefsache sein, unabhängig vom tatsäch­lichen Alter dieses Chefs (Inhaber / Geschäfts­führer). Oft hat man sich zum Beispiel 2015 eine EDV inkl. Software geleistet (z.B. Microsoft Office 2016 erschien für Windows am 22.09.2015), die zum Besten des damals Verfüg­baren gehörte, nur um sie dann bis heute praktisch ohne Update weiter zu nutzen, bis sie komplett veraltet ist. Ähnlich wie beim Zustand der deutschen Infra­struktur – da ist über die Jahrzehnte eine Brücke nach der anderen marode geworden und heute wäre die einzige effiziente Lösung, diese Brücken einfach abzureißen und neu zu bauen. Denn eine Erneuerung der bestehenden wäre mühsam und kosten- sowie zeitin­tensiv. Dieselbe Situation haben wir heute in den Unter­nehmen (und Banken, Sparkasse, Volks­banken? ;-), die ihre EDV seit 5, 10 oder sogar 20 Jahren nicht mehr auf den neuesten Stand gebracht haben. Da hilft dann oft nur noch der komplette Neustart. An dieser Stelle muss geklärt werden, wer das übernimmt, wie viel das kosten wird, wie lange es dauern wird und wie die normalen Geschäfts­pro­zesse während der Umstellung beein­trächtigt werden. Und natürlich die Gretchen­frage: Wird die Bank es finanzieren?

Gerade im Bereich KI sehen wir auch, dass es viele Unter­nehmer gibt, die jetzt liebend gerne auf den Zug aufspringen möchten, da sie die Technik als Zukunfts­thema erkennen. Sie machen sich aber kaum einen Eindruck davon, welche riesigen Aufgaben zunächst erledigt werden müssen, um KI wirklich sinnvoll in die Abläufe zu integrieren. Klar: Unter­nehmen, die ihre Abläufe bereits durch­di­gi­ta­li­siert haben, die wissen Bescheid. Die wissen aber auch, dass die Integration von KI in die Abläufe einige echte Mammut­pro­jekte zur Vorbe­reitung darauf erfordert hat. Nur so kann hinterher sicher­ge­stellt werden, dass die Technik sinnvoll, effektiv und gewinn­bringend mit den Abläufen verknüpft werden kann, statt einfach sinnlos „angeflanscht“ zu werden.

Die Älteren unter Ihnen können sich bestimmt noch an den Hype um die SAP ERP-Systeme erinnern, oder? Denn damals glaubte man wie heute, dass das reine Instal­lieren dieser Systeme schon alle Probleme – zum Beispiel in der Logistik – lösen würde. Was man jedoch damals schon nicht und heute genau so wenig verstanden hat bzw. versteht, ist, dass man hier erstmal eine (mitunter zunächst noch analoge) Grund­basis von Daten haben muss, die man dann wiederum sauber einspeisen und sauber mitein­ander vernetzen muss, um dann nach hinten raus große Mengen an Infor­ma­tionen verar­beiten zu können. Wenn sich also eine Firma mit KI beschäf­tigen möchte, muss sie auf jeden Fall zunächst einen grund­sätz­lichen Plan davon haben, was sie denn mit diesen Systemen erreichen möchte.

Das bedeutet auch, dass ohne eine entspre­chende indivi­duelle Vernetzung der Infor­ma­tionen für dieses Unter­nehmen keine wirklich hilfreiche KI entstehen kann, weil diese ja – so wie die Maschinen früher und heute – nur das herausgibt, was man vorher reingetan hat.

Hier ist es auch Ihre Aufgabe, derartige Zusam­men­hänge zu erkennen und dem Unter­nehmer bewusst zu machen. Das dient dazu, zu verhindern, dass er für eine Techno­logie Geld aus dem Fenster wirft, die ihm durch fehler­hafte oder in die Länge gezogene Imple­men­tierung letztlich keinen Mehrwert bietet.

3. ESG und Nachhaltigkeit

Wie bereits erwähnt, sind ESG und Nachhal­tigkeit Themen, die direkt mit dem Geschäfts­modell und dem Grad der Digita­li­sierung im Unter­nehmen zusam­men­hängen. Dementspre­chend sollten ESG und Nachhal­tigkeit erst angepackt werden, wenn die vorhe­rigen Bausteine vollständig erledigt sind – so kann man diese bei der Umsetzung des Bausteins voll berück­sich­tigen. Auslassen sollte man ihn auf keinen Fall, denn Environ­mental, Social and Gover­nance (ESG) und Nachhal­tigkeit sind Themen, die Familien­unternehmer seit jeher beschäf­tigen – und die ihnen in den letzten Jahren wichtiger denn je geworden sind. Denn wie wir gerade vor kurzem in einem umfas­senden Artikel zum Thema ESG und Nachhal­tigkeit festge­stellt haben, sind Familien­unternehmer eben nicht nur Unter­nehmer, sondern auch (Familien-)Menschen. Und als solche haben sie natürlich ein Interesse daran, die Umwelt und die Gesell­schaft so zu hinter­lassen, dass ihre Kinder und deren Kinder darin noch gut leben können. Beste Voraus­set­zungen für Sie, sich mit diesen Themen bei den wertvollen (Ziel-)Kunden der Familien­unternehmer als vertrau­ens­wür­diger Sparrings­partner zu etablieren.

Eine umfas­sende Vorbe­reitung auf das Thema – sowohl für das generelle Verständnis als auch zur konkreten Umsetzung von Nachhal­tig­keits­stra­tegien beim Unter­neh­mer­kunden – ist hier dringend empfohlen. Auch dann, wenn Ihnen Ihr Institut die entspre­chenden Infor­ma­tionen nicht zur Verfügung stellen kann und Sie sich eventuelle Trainings und Lehrgänge zum Thema selbst organi­sieren müssen. Wir haben in den vergan­genen Jahren immer wieder gesehen, wie wichtig das Thema für Familien­unternehmer geworden ist und dementspre­chend sollten Sie sich hier unbedingt weiter­bilden – und das Thema aus Sicht des Unter­nehmers betrachten. Vor allem sollten Sie sich mit Blick auf das Geschäfts­modell und den Digita­li­sie­rungsgrad im Unter­nehmen fragen: „Was möchte und kann mein Unter­neh­mer­kunde eigentlich umsetzen?“ Schrecken Sie auch nicht vor großen Ideen zurück, sofern diese nicht vollkommen utopisch sind.

Ihr privat angelerntes Wissen können Sie übrigens hervor­ragend an Ihre Kollegen weiter­geben, mit denen Sie eventuell sogar ein Tandem-Team bilden. Gehen Sie dabei konkret auf Ihren jewei­ligen Kunden und die zu ihm passenden Nachhal­tig­keits­lö­sungen ein, denn davon profi­tieren Ihre Kollegen deutlich mehr als von generellem Philo­so­phieren über ökolo­gische und soziale Nachhal­tigkeit. Oder überspitzt ausge­drückt: Wenn Sie sich Ihren Vortrag nicht freiwillig anhören würden, dann können Ihre Kollegen damit vermutlich auch nichts anfangen. Und bleiben Sie offen gegenüber sinnvollem (!) Input von Kollegen, Trainern, Führungs­kräften etc. Man lernt nun mal nie aus und es kann äußerst inter­essant und lehrreich sein, wenn man sich zum Beispiel als Firmen­kun­den­be­rater mit dem Private Banker austauscht, der das Thema ESG und Nachhal­tigkeit vielleicht aus einem ganz anderen Winkel betrachtet. Austau­schen werden Sie sich ohnehin, denn jeder invol­vierte Berater sollte sich in allen 7 Bausteinen gut auskennen. Diese sind nun mal eng mitein­ander verbunden. Da ist es unerlässlich, auch mal über den eigenen Tellerrand zu schauen.

4. Personal

Ähnlich wie beim Thema ESG und Nachhal­tigkeit ist auch der Baustein „Personal“ direkt von den ersten drei Bausteinen unseres Modells abhängig. Das bedeutet, dass die Punkte Geschäfts­modell, Digita­li­sierung sowie ESG und Nachhal­tigkeit auf jeden Fall geklärt werden müssen, bevor Sie sich Gedanken um das Personal machen können. Der Grund ist einfach: Die ersten drei Bausteine definieren genau, was erreicht werden soll und auf welchen Gebieten das Unter­nehmen Expertise benötigt. Die erfor­der­lichen Profile sind in der Regel:

1. Management- und Führungs-Profis (zur zielge­rich­teten und effek­tiven Steuerung des Unternehmens) 
2. Spezia­listen (z.B. Program­mierer für die Umsetzung und Wartung der digitalen Infrastruktur) 
3. Experten (die sich auf einem oder mehreren Gebieten breit auskennen) 
4. Fachkräfte und Arbeiter (denn das normale Tages­ge­schäft muss ja weiterlaufen) 

Hier gehen die Gespräche unter Unter­nehmern oft durch­ein­ander und werden schnell rein emotional. Gerade im Zusam­menhang mit dem Fachkräf­te­mangel verrennt man sich dann schnell in reinem Wehklagen, da man auch vielleicht gar nicht weiß, wie das Problem anzugehen ist. 

In meinem Artikel vom 08.02.2023 „Zinsan­stieg in Deutschland 2023: Jetzt zeigt sich, wer verkaufen und wer führen kann!“ hatte ich schonmal die Börsen­weisheit zitiert: „Die Flut hebt alle Boote, auch die mit Löchern im Rumpf.“ Das trifft auch auf die Arbeits­markt­si­tuation der letzten Jahre zu. 

Das mag der eine oder andere nicht gern hören, aber zumindest genug Menschen wären vorhanden. Die Heraus­for­derung ist m.E. an anderer Stelle zu finden. Stellen wir uns (sehr verein­facht) vor, 30 Vereine in der Champions League suchen einen Voll-Stürmer (klassi­scher „Neuner“). Nun wollen alle das Beste vom Besten. Davon gibt es aber nur 3 (Haaland, Lewan­dowski, Mbappé). Somit haben 27 Vereine einen Fachkräf­te­mangel. So ist es auch in der Wirtschaft. Durch den starken Anstieg der Aufträge wurde in vielen Firmen Personal aufgebaut. Dieje­nigen, die während der Pandemie freige­stellt wurden (z.B. Gastro), fanden Ersatz­an­stel­lungen (u.a. bei Amazon, DHL) und sind dort geblieben. Es ist ja bekannt, dass Konzerne häufig mehr zahlen als kleine Familien­unternehmen. Aus Sicht der Arbeit­nehmer ein richtiger Weg, sich neu zu orien­tieren und für die finan­zielle Sicherheit der Familie zu sorgen. Zudem haben sich zahlreiche Personen selbst­ständig gemacht und eigene Firmen gegründet. Und jeder, der gründet und Personal aufbaut, entzieht etablierten Unter­nehmen Fachkräfte. Gründet er in derselben Branche, aus der er selbst kommt, baut seine Firma auf 5 Mitar­beiter aus, entzieht er somit den anderen Firmen 6 Personen (sich selbst und die 5). Da er vermutlich (noch) eine ganz andere Kalku­lation hat (kein / kaum „Wasserkopf“ in der Verwaltung, schlanke Abläufe etc.), wird er bei gleichen Preisen mehr Marge haben oder die Marge an die Kunden weiter­geben und somit die Preise drücken.

Verändert sich dann noch die Anfor­derung an die Aufgaben der Mitar­beiter, wird es natürlich „eng“, was die Menge der „richtigen“ Personen betrifft. Beispiel: Der Aufbau einer Küche im Privat­haushalt hat heute deutlich erwei­terte Anfor­de­rungen als noch vor 10 Jahren. Heute ist alles mitein­ander vernetzt und verkabelt. Da spricht der Herd mit dem Ofen, der mit dem Topf, dieser mit dem Mixer und alle zusammen bestellen mit dem Kühlschrank beim Super­markt die Lebens­mittel. Überspitzt formu­liert. Und das muss dann jemand halt auch zusam­men­bauen und vernetzen können. So haben sich in ganz vielen Branchen unzählige Anfor­de­rungs­profile – vom Management bis zum Fuhrpark­service – teilweise drastisch verändert. Gerade im Mittel­stand ist aber eine profes­sio­nelle Perso­nal­ab­teilung inkl. Fort- / Weiter­bil­dungs­planung viel zu selten vorhanden. Somit kann folgendes passieren: Der Markt des Unter­nehmens verändert sich (Geschäfts­modell) – man inves­tiert in Digita­li­sierung und Nachhal­tigkeit –, dadurch verändern sich die Anfor­de­rungen an die Mitar­beiter. Und genau da wird dann gespart. Dann kommt ein „Neuer“ um die Ecke, zieht Leute ab, baut Wettbewerb auf, das erhöht das Angebot für die Kunden, die wiederum eine erwei­terte Auswahl bei den Anbietern vorfinden, was unwei­gerlich die Preise und Margen drückt. 

Diese Gemengelage hat dazu geführt, dass auch eher unqua­li­fi­zierte und tlw. unpas­sende Personen („Boote mit Löchern“) in Anstel­lungen kamen. Anstelle Aufträge nicht anzunehmen, haben viele Firmen „jeden“ genommen und dann noch die Gehälter aufgrund des Drucks erhöhen müssen. 

Somit ist das Wehklagen zahlreicher Unter­nehmer nachvoll­ziehbar, aber oftmals selbstgemacht. 

Als umfassend infor­mierter Sparrings­partner können Sie sich hier einzig­artig beim Unter­nehmer positio­nieren, wenn Sie praxis­nahen, konkreten Input liefern können – sowohl in Bezug auf spezi­fische Einstel­lungs­ent­schei­dungen als auch zur generellen Perso­nal­po­litik des Unternehmens.

Und ganz wichtig: Sie erkennen auch, inwieweit Ihre Kredit­enga­ge­ments zukünftig noch vertretbar sind. Wenn ein Unter­nehmen sich lediglich auf das Jammern und Schuld­zu­schieben auf andere konzer­tiert statt profes­sionell zu suchen, zu rekru­tieren, einzu­stellen, fortzu­bilden und profes­sio­nelle Führungs­kul­turen aufzu­bauen, sollte Ihr rotes Gehirn­lämpchen zu Kredit­enga­gement langsam anfangen, zu leuchten.

5. Nachfolge

Sind die ersten vier Bausteine des Modells im Detail abgehandelt, befindet sich die Firma zunächst auf einem guten Weg – dank Ihrer ganzheit­lichen Beratung. Nun geht es darum, die Firma auch über den Ruhestand oder Tod des Unter­nehmers hinaus am Laufen zu halten! Bieten Sie Ihren Unter­neh­mer­kunden ein infor­miertes Sparring zum Thema Unter­neh­mens­nach­folge inklusive maßge­schnei­derten Handlungs­emp­feh­lungen. Also nicht lediglich auf die Möglich­keiten aufmerksam machen, sondern auch praxisnah zeigen, welche konkreten Lösungen für das Unter­nehmen in der aktuellen Lage und in naher Zukunft am günstigsten sein werden: Verkaufen? Vererben? Übergeben? All diese Optionen sind dem Unter­nehmer wahrscheinlich schon bekannt – was er braucht, ist ein Sparrings­partner, der ihm handfest aufzeigt, welche Option die beste in seinem spezi­fi­schen Fall ist.

Und wenn Sie Optionen für den Unter­nehmer zusam­men­stellen, dann begehen Sie bitte nicht den Fehler, sich zu sehr auf die unent­gelt­liche, steuer­op­ti­mierte Übertragung an die Kinder oder den Kauf durch Fremd­ma­nager zu fokus­sieren. Nicht jeder gute Fremd­ma­nager will wirklich kaufen, und nicht selten kann es auch eine sehr gute Option sein, die Leitung über das Unter­nehmen an einen Fremd­ma­nager zu übergeben – ganz ohne Kauf.

Bitte seien Sie auch mutig und kombi­nieren Sie das Thema „Nachfolge“ mit dem Thema „Fachkräfte“. Denn egal an welcher Stelle Ihr Unter­nehmer gerade steht. Ohne gute Leute ist die Zukunft nichts wert. Ist er um die 50 Jahre alt, muss er die ersten vier Bausteine sauber bearbeiten, um im Wettbewerb zu bestehen. Steht die Übergabe an die Famili­en­nach­folger an, sollten diese Bausteine zwingend gemeinsam erarbeitet werden. Gleiches gilt für die Option, einen Fremd­ma­nager einzu­bauen. Und ein poten­zi­eller Käufer wird bei Lücken im Konzept der vier Bausteine drastische Preis­re­du­zie­rungen verlangen. Denn nach dem Kauf müsste er ja inves­tieren, um die Firma aufrechtzuerhalten. 

6. Privat­ver­mögen

Aus all diesen Bausteinen und der jewei­ligen Ausge­staltung beim Unter­nehmer ergeben sich wichtige Infor­ma­tionen zum Privat­ver­mögen. Denn dieses ist selbst­ver­ständlich direkt damit verknüpft, wie die Firma wirtschaftet und wie gut es ihr geht. Haben Sie sich zunächst um die ersten fünf Bausteine gekümmert, können Sie nun die Erkennt­nisse daraus fruchtbar mitein­ander kombi­nieren, um mit Ihrem Unter­neh­mer­kunden über sein Privat­ver­mögen zu sprechen. Und damit meine ich nicht nur den Aufbau, sondern auch den Erhalt und das Investment zur Vermö­gens­mehrung. Nutzen Sie Ihren Wissens­vor­sprung aus den ersten Bausteinen des Modells im Private Banking, um Ihre Unter­neh­mer­kunden zu überzeugen und syste­ma­tisch Ihre Erträge zu steigern.

Hier erleben gerade die Private Banker in vielen Insti­tuten eine starke Zurück­haltung bei den Wertpa­pier­in­ves­ti­tionen. Dieses habe ich im Artikel vom 04.10.2023 ausführlich beschrieben. Zudem sehen wir bei den Bauträgern und Projekt­ent­wicklern zunehmend größere Insol­venzen und auch Not-Paket­ver­käufe zu deutlich gerin­geren Preisen. Konkrete Handlungs­emp­feh­lungen dazu, speziell für die Private Banker unter Ihnen, finden Sie im genannten Artikel.

Und passen Sie bitte besonders beim Tages­ge­schäft auf. Denn hier fangen Unter­nehmer nun immer mehr an, die Kondi­tionen zu vergleichen. Da kann nur ein bereits etablierter subjek­tiver Wohlfühl­faktor durch langjäh­riges Mensch zu Mensch (MzM) noch das Zünglein an der Waage sein.

7. Asset und Family Protection

Teil einer ganzheit­lichen Beratung ist immer auch die Frage nach der Sicherheit. Denn wenn erst einmal klar ist, wie die Firma zum Erfolg geführt wird, wie sie auch nach dem Ausscheiden des Unter­nehmers weiter­be­steht und wie der Unter­nehmer und seine Familie das dort erwirt­schaftete Vermögen sinnvoll anlegen, dann muss auch die Frage gestellt werden, wie man die Firma und das Privat­ver­mögen ab‑, ge- und versi­chert. Gerade in der heutigen Zeit gehören dazu auch Strategien zum Umgang mit Cyber­an­griffen und ähnlichem. Ein einfacher Ransomware-Angriff (Angreifer verschlüsselt Ihre Dateien und fordert dafür Lösegeld) kann beispiels­weise sowohl privat als auch für die Firma eine echte Katastrophe sein – allein für 2022 schätzte eine Studie des Verbands der Digital­wirt­schaft Bitkom die durch Cyber­kri­mi­na­lität entstan­denen Schäden auf bundesweit 203 Milli­arden Euro. Und der Fall der Hotel­kette Motel One, der persön­liche Daten von Hotel­gästen gestohlen wurden, bevor diese im Darknet veröf­fent­licht wurden, zeigt als anschau­liches Beispiel, welchem Risiko man durch die voran­schrei­tende Digita­li­sierung ausge­setzt ist.

Darum empfehle ich Ihnen, sich mit Sicher­heits­fragen ausein­an­der­zu­setzen: Finden Sie heraus, welche Möglich­keiten es für Ihre Unter­nehmer gibt, um sich zu schützen oder wie diese sich für den Ernstfall finan­ziell absichern können. Und werfen Sie einen Blick in die Zukunft, um heraus­zu­finden, welche Gefahren noch kommen werden (auch wieder Stichwort: KI-Fakes). Jeden Tag kommen neue poten­zielle Angriffs­vek­toren hinzu und Ihre Unter­neh­mer­kunden werden froh darüber sein, das Thema mit einem infor­mierten Sparrings­partner disku­tieren zu können, der maßge­schnei­derte Umset­zungs­ideen für Sicher­heits­kon­zepte in der eigenen Firma und in der Unternehmer­familie liefern kann.

„Das Wellen­brecher-Quartett“ gegen den Insolvenz-Tsunami

Wie in Teil 2 der Artikel­serie kurz beschrieben, befinden wir uns zur Zeit in einer Phase der Mäusestra­tegie – die einen sind gelähmt und jammern nur darüber, dass ihnen der Käse abhanden gekommen ist, die anderen suchen aktiv nach Lösungen. Das dazuge­hörige Buch ist zwar in der Erstausgabe schon 1998 erschienen, wirkt aber, als sei es speziell für die aktuelle Zeit geschrieben worden. Was können Sie als Finanz­dienst­leister nun also tun, um sich in einer solchen Situation gegen den real drohenden Insolvenz-Tsunami zu stemmen?

Zunächst mal sollten Sie ein vierköp­figes Berater-Team zusam­men­stellen, um die in diesem Artikel darge­stellten 7 Bausteine im Detail für jeden Unter­neh­mer­kunden abzuar­beiten. Dieses Team besteht aus Mitar­beitern aus den vier wichtigen Bereichen für die ganzheit­liche Beratung:

1. Firmen­kun­den­be­rater 
2. Private-Banking-Berater 
3. Versi­che­rungs­be­rater / Sachkomposit 
4. Markt­folge-Aktiv-Mitar­beiter  

Wie bereits erwähnt, sind die 7 Bausteine zwar unter­schiedlich priori­sierbar – das Privat­ver­mögen ist zum Beispiel in erster Linie für den Private-Banking-Berater inter­essant –, doch alle sieben sind gleich­zeitig eng mitein­ander verknüpft. Man könnte auch sagen: Die tradi­tio­nelle Aufteilung auf unter­schied­liche Ressorts, die in Finanz­in­sti­tuten bei diesen 7 Themen gemacht wird, war vielleicht immer schon eine künst­liche. Und gerade in der aktuellen Situation bekommen wir das zu spüren. Steuern Sie hier dagegen und formen Sie intern Netzwerke, die gemeinsam alle 7 Bausteine angehen können, um eine wirklich ganzheit­liche Beratung zu liefern. Allein werden Sie das schwer schaffen – und selbst, wenn Sie es können: Warum die langjährige Expertise der Kollegen auf ihrem jewei­ligen Spezi­al­gebiet einfach links liegen lassen?

Haben Sie auch keine Angst davor, drastische Schritte vorzu­schlagen, sofern diese sinnvoll sind. Wie wir oben schon mit Bezug auf die digitale Infra­struktur im Unter­nehmen festge­stellt haben, ist es manchmal wirklich die beste Wahl, alles abzureißen und neu zu aufzu­bauen. Das liegt daran, dass einige der obigen Punkte in manchen Unter­nehmen jahrelang vernach­lässigt wurden. Wenn die interne Kommu­ni­kation dort immer noch über Fax läuft, kann man da nicht einfach KI drauf­setzen – dann müssen die Kommu­ni­ka­ti­ons­ab­läufe vollständig durch digitale Lösungen ersetzt werden. Die digitale Welt bewegt sich eben mittler­weile so schnell, dass man manchmal keine andere Wahl hat, wenn man bereits abgehängt wurde. Das wird nicht jedem Unter­nehmer gefallen – mitunter gibt es gute Gründe, warum die EDV schon seit 20 Jahren nicht mehr aktua­li­siert wurde. Doch das anfäng­liche Lamen­tieren wird schon bald weichen, denn kaum ein Unter­nehmer bleibt bei seiner 20 Jahre alten EDV, wenn Sie ihm gute, wirtschaftlich nachvoll­ziehbare Gründe liefern können, warum das Einreißen und Neubauen jetzt erfor­derlich wird – und wie man das umsetzt.

Lassen Sie sich also nicht zu stark beein­flussen und schauen Sie statt­dessen konkret, was die Anfor­de­rungen sind und was realis­tisch gemacht werden kann – wenn Sie das dem Unter­nehmer klar nachvoll­ziehbar begründen können, lässt er Sie dann auch pragma­tisch anpacken! Und auch hier sehen wir wieder: Die Vernetzung aller vier oben genannter Abtei­lungen ist von großer Bedeutung, um sich darüber auszu­tau­schen, was wie wo wann und in welchem Umfang gemacht werden kann.

Wir sitzen an der Wasser­scheide – agieren Sie, statt zu reagieren!

Der Insolvenz-Tsunami kommt – aber langsam und schlei­chend. Wie bereits erwähnt, sind die Insol­venzen aktuell nicht sprunghaft angestiegen und sie bewegen sich noch immer auf einem niedrigen Niveau im Vergleich zu den letzten 10 Jahren. Doch sie werden Stück für Stück mehr. Sie kennen sicher das Beispiel mit dem Frosch: Wirft man ihn in kochendes Wasser, nimmt er all seine Kraft zusammen und springt sofort raus. Setzt man ihn jedoch in lauwarmes Wasser und erhitzt es ganz langsam, reagiert er erstmal nicht – bis es dann zu spät ist. Genau dieses Risiko sehen wir zurzeit bei vielen (Familien)Unternehmen.

Per 30. August 2023 haben wir die Bilanz­daten von 2021, also die letzten Auswir­kungen der Corona-Zeit. Und das, was wir prognos­ti­ziert haben, tritt nun Stück für Stück ein. 

Die 2022-Bilanzen und GuVs kommen auch herein bzw. liegen vor, sind aber geprägt von Krieg, Energie, Materi­al­pro­blemen etc. 

Das Jahr 2023 wird bei vielen Unter­nehmen noch gut aussehen, da Aufträge aus 2021 / 2022 im Jahr 2023 abgear­beitet wurden und noch werden.

Befeuert wird die Entwicklung durch unvor­her­ge­sehene Großereig­nisse wie den Ukraine-Krieg und jetzt auch noch die Eskalation im Nahost-Konflikt. Die Auswir­kungen werden wir noch bis mindestens 2024 zu spüren bekommen, genauso wie Ketten­re­ak­tionen, die mit den aktuellen Heraus­for­de­rungen im Immobi­li­en­be­reich begonnen haben, aber auch aus dem Handwerk (Stichwort: Fachkräf­te­mangel). Und die Shrink­flation wird uns ebenfalls noch eine Weile erhalten bleiben.

Den Finanz­in­sti­tuten empfehle ich in dieser Situation, sich in den vier oben genannten Resorts detail­liert in die 7 Bausteine ihrer Unter­neh­mer­kunden einzu­ar­beiten – und zwar spezi­fisch für jedes einzelne Unter­nehmen im Verbund. Und ich empfehle Ihnen, wieder mehr zu agieren, statt lediglich zu reagieren. Nicht immer nur dann Gespräche führen, wenn der Kunde zu Ihnen kommt, sondern aktiv mit Ideen auf ihn zugehen. Und gut vorbe­reitet in die Gespräche gehen, statt sie einfach nur „abzuar­beiten“.

So möchte ich Ihnen allen zurufen: Warten Sie nicht erst ab, bis Ihre Kunden die Unter­lagen zu 2023 einbringen. Führen Sie am besten ab sofort gut durch­dachte und vorbe­reitete Strate­gie­ge­spräche mit Ihren Kunden. In jedem Strate­gie­ge­spräch sollte auch der passende Private Banker anwesend sein. Gehen Sie wieder syste­ma­tisch auf die Kunden zu und verein­baren Sie Betriebs­be­sich­ti­gungen. Halten Sie dabei Augen und Ohren so offen wie noch nie zuvor. Denn es ist Ihre große Heraus­for­derung, alles zu verar­beiten und in Erträge für Ihr Institut umzuwandeln. Gerade für 2024 gilt: Jahres- und Strate­gie­ge­spräche müssen „neu gedacht und gemacht“ werden. 

So können Sie den Insolvenz-Tsunami weiter abfedern, Risiken für Ihr Institut frühzeitig erkennen und sich gleich­zeitig beim Familien­unternehmen und bei der Unternehmer­familie als einzig­ar­tiger Partner positio­nieren – natürlich immer mit einer guten Portion Mensch zu Mensch! Das steigert langfristig Ihre Erträge und führt zu einer starken Kunden­bindung dank subjek­tivem Wohlfühl­faktor. Setzen Sie die in diesem Artikel genannten Punkte um und beschäf­tigen Sie sich im Ressort-übergrei­fenden Team mit den 7 Bausteinen Ihrer Unter­neh­mer­kunden. Sie werden sehen: Alle Unter­nehmen werden wir nicht vor dem Insolvenz-Tsunami retten können, doch mit der richtigen Strategie können Sie die Auswir­kungen für Ihr Institut und für die wirklich zukunfts­fä­higen Unter­nehmer in Ihrem Verbund deutlich abfedern. Nutzen Sie trotz aller Heraus­for­de­rungen der aktuellen Zeit auch die Chancen, die sie Ihnen bietet.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei den Gesprächen im Team und bei der daraus resul­tie­renden ganzheit­lichen Beratung!

Kontakt

Dirk Wiebusch
info@ifuf.de

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